애플도 삼성도 마이크로소프트도 더 이상 안전하지 않다!
어떻게 살아남을 것인가?
‘피괴적 혁신’이론의 창시자 하버드대학의 클레이튼 크리스텐슨 교수와 혁신컨설팅회사 이노사이트를 공동 창업한 스콧 앤서니가 제시하는 위기 경제 시대의 생존전략. 파괴적 혁신으로 생존하라!

한국 휴대폰 시장의 절대강자로 군림해온 삼성. 하지만 그 삼성이 애플의 아이폰에 밀려 비틀거리고 있다. 영원할 것만 같았던 삼성의 독주는 왜 멈춰버린 것일까?
전 세계에 충격을 준 ‘파괴적 혁신’ 이론의 창시자 클레이튼 크리스텐슨과 함께 이노사이트를 창립한 스콧 앤서니는 이 질문에 명쾌한 해답을 제시한다. 경쟁 기업의 파괴적 혁신 전략을 막지 못했거나 효과적으로 대응하지 못했기 때문이다. ‘파괴적 혁신’ 전략은 거대 기업을 위기로 몰아넣을 수 있고, 반대로 위기에 빠진 기업을 구해낼 수도 있다.
이 책은 풍부한 연구 자료와 애플, 마이크로소프트, 맥도날드, P&G, 닌텐도, 구글, 페이스북, 아마존닷컴, IBM, 휴렛패커드, 시스코 등 혁신에 성공한 기업들의 다양한 사례를 바탕으로 혁신의 기본 전략과 방법을 제시한다. 특히 파괴적 혁신을 이루기 위해 중단해야 할 일은 무엇이고, 바꿔야 할 일은 무엇이며, 새롭게 시작할 일은 무엇인지에 대해 설명한다. 이 책이 제시하는 ‘파괴적 혁신을 이룰 구체적인 행동 지침’을 익힌다면, 더블딥에 빠진 위기 경제의 여파 속에서도 성공적으로 살아남을 수 있을 것이다.

존속적 혁신으로 쌓아올린 거대 기업의 아성을 한 순간에 무너뜨리는 파괴적 혁신 전략!

그렇다면 그 파괴적 혁신이란 과연 무엇이고 파괴적 혁신을 시도해 위기에 빠진 기업을 구해낼 수 있는 방법이란 무엇일까? 파괴적 혁신은 기존 제품의 성능을 향상시키는 존속적 혁신의 반대 개념으로써 기본 성능 차원에서는 뒤떨어지지만 다른 성능 차원에서 앞서는 제품을 내놓는 것을 뜻한다. 즉 구성요소를 파괴하고 새롭게 정의한다는 뜻에서 파괴적 혁신이라 부르는 것이다. 그렇다면 이 파괴적 혁신은 어떻게 현실화할 수 있는 것일까? 파괴적 혁신을 이루기 위한 일곱 가지 방법을 살펴보자.

-불필요한 사업을 가지치기하라
혁신안 A : 사업을 시작하자마자 첫해에 2억 달러 이상의 엄청난 매출을 올렸다. 뚜렷한 가치제안, 탁월한 위치선정, 탄탄한 배급망 덕분에 시장에서 큰 성공을 거둘 수 있었다.
혁신안 B : 첫해 수익은 고작 22만 달러에 지나지 않았다. 기술은 훌륭하지만 고객이 선뜻 지갑을 열려 하지 않았고, 비즈니스 모델도 명확하지 않았다.
두 가지 혁신안 중 어느 것이 성공적인 사업안일까? 당연히 A일 것이다. 하지만 추가 정보를 들춰보면 사정을 달라진다. 혁신안 A는 코카콜라 사에서 출시한 바닐라 코크였고, 혁신안 B는 구글이었다. 바닐라 코크는 출시 3년 만에 수요가 급격히 줄어 시장에서 철수하고 말았지만 구글은 아직까지 승승장구하고 있다.
지금 당신의 혁신 포트폴리오를 점검해보라. 위의 사례에서처럼 단기적인 수익에만 집착해 더 큰 성공을 보장해줄 사업안을 쓰레기통에 버리고 있지는 않은가? 포트폴리오 점검을 통해 세계를 변화시킬 사업안과 단종될 사업안을 가려내 가지치기할 수 있다. 그리고 이러한 가지치기를 통해 부족한 자원을 확보할 수 있다.

-제품의 특징을 다시 설정해 비용을 절감하라
1890년대 후반에는 수프 소비량이 거의 없었다. 운반비가 턱없이 비쌌기 때문이다. 그런데 그때 캠벨 사는 수프의 수분을 반으로 줄여 보관기간도 늘리고 운송비도 줄이는 혁신적인 방법을 생각해냈다. 농축수프는 품질을 희생하는 대신 가격을 70퍼센트나 떨어뜨렸고, 품질을 희생하는 대신 간편성과 가격을 얻는다는 혁신적인 아이디어로 제품의 특징을 다시 설정해 큰 성공을 거둘 수 있었다.
파괴적 혁신의 기본 원칙을 살펴보면 고객 집단마다 ‘품질’을 얼마나 다르게 정의하는지 알 수 있다. 반드시 넘어야 할 성능의 ‘임계 수준’과 고객이 감당할 수 있는 ‘양보 수준’을 파악하면 올바른 비용절감을 시도할 수 있다.

-혁신 생산성을 높여라
차세대 비디오게임 콘솔 제조업체는 20년이 넘는 시간 동안 기본 그래픽과 게임 플레이의 복잡성을 두고 경쟁해왔다. 게임광들은 기술이 꾸준히 발전하기를 기대했다. 하지만 콘솔이 나날이 복잡해지고 가격이 오르자 정교한 장치를 조작할 줄 모르는 사람들은 더 이상 새로운 기술을 받아들이지 않았다. 이때 닌텐도는 그래픽 품질과 게임 플레이 강도를 놓고 경쟁하는 분위기에서 벗어나 남녀노소 누구나 즐길 수 있는 위Wii 시스템을 개발해 게임을 즐기지 않는 소비자층을 공략했다. 비디오게임 시장으로 더 많은 사람을 끌어들이기 위해 게임을 단순하고 조작하기 쉽게 만든다는 닌텐도의 전략은 대단한 성공을 거두었다.
역사적으로 기업들은 혁신 분야에서 저조한 성적을 기록해왔다. 혁신을 시도할 때는 올바른 전략과 프로세스, 시스템과 구조를 도입해야 한다. 아래와 같은 3단계 과정을 거쳐 체계적으로 혁신에 접근하면 혁신 생산성을 높일 수 있다.
1. 핵심 사업을 통제하고 혁신 전략을 세우고 자원을 할당하여 혁신을 준비한다.
2. 중요하지만 제대로 실행되지 않는 작업을 찾고, 잠재력이 큰 사업안을 구상하고,
사업안을 추진한다.
3. 혁신 구조와 시스템을 마련하여 혁신을 체계적으로 추진한다.

-현명한 전략 실험을 숙달하라
1950년대 IBM은 아서 리틀을 고용해 제록스의 특허권을 사들일지 말지 조사하게 했다. 리틀은 중요한 임무를 받아들고 복사용 카본지와 젤라틴판 시장을 조사한 뒤, IBM이 현재 시장을 통째로 접수한다 해도 투자한 만큼 이익을 돌려받기 어려울 것이라는 결론을 내렸다. 하지만 결국 제록스는 오늘날까지 수십억 달러 규모의 시장을 창출했다. 아직 존재하지 않는 시장을 예측하고 분석하는 건 그만큼 어려운 것이다.
사람들이 혁신을 위험하고 비용도 많이 든다고 생각하는 이유는 기술 실험을 전략 실험과 연결하지 못하기 때문이다. 이 책에서 소개하는 다양한 전략 실험 방법을 제대로 실시하면 필요한 정보를 효율적으로 알아낼 수 있을 것이다.

-혁신의 부담을 나눠라
P&G와 클로락스는 세제업계에서 우열을 다투고 있지만 사실 P&G에는 클로락스의 글래드 제품과 대적할 만한 브랜드가 없다. 2000년대 초반 P&G는 세제에 응용할 수 있는 신기술을 개발했다. 그러나 제조설비나 브랜드를 보유하지 않았기 때문에 경쟁업체가 굳건히 자리 잡은 경쟁의 장 속으로 뛰어들려면 수천 달러를 투입해야 했다. 그리하여 P&G는 클로락스와 경쟁하는 대신 제휴를 맺어 신기술을 상품화하는 방식을 택했다. 두 회사는 순간 진공되는 주방용 랩 프레스앤실과 잘 늘어나는 쓰레기봉투 포스플렉스를 출시해 큰 성공을 거두었다.
기업이 홀로 혁신의 부담을 짊어질 필요는 없다. 혁신 사업에 연루된 당사자, 즉 고객이나 공급업체는 물론 누구보다 혁신의 결과를 감수해야 하는 경쟁업체와 혁신의 짐을 나눠 지면 효율적으로 혁신에 성공할 수 있다.

-로엔드 시장에 주목하라
1940년대 리처드와 맥 맥도널드 형제가 처음 사업을 시작할 때만 해도 여느 햄버거 가게와 다를 바 없었다. 그런데 1948년 맥도널드 형제는 한창 장사가 잘 되던 시기에 종업원을 모두 내보내고 가게 문을 닫았다. 그리고 석 달 뒤 다시 문을 열었다. 그들은 손님이 자기 입맛에 맞게 주문한 음식을 숙련된 조리사가 조리하는 것이 아니라 조리 경험이 없는 초보자도 똑같은 조리법을 보고 음식을 만들 수 있도록 메뉴를 간소화했다. 헨리 포드의 조립라인을 요식업에 적용했던 것이다. 맥도널드 형제는 이 비즈니스 모델에 ‘스피디 서비스 시스템’이라는 이름을 붙였다. 조리사를 고용하고 해고하기가 훨씬 수월해진 덕에 음식 가격을 내리고 조리 시간도 줄일 수 있었다. 맥도널드의 새로운 비즈니스 모델은 큰 성공을 거두었다.
소비자들이 점차 가치에 주목하고 중소기업들이 저가 전략을 밀어붙이는 현실에서 혁신 기업은 소위 로엔드 시장이라는 저가 보급형 시장을 주목해야 한다. 지금은 가격 파괴만으로는 안 된다. 로엔드 시장의 소비자들이 무엇을 가장 중시하는지 알아내 바로 그것을 제공해야 한다. 로엔드 사업 기회를 포착하고, 저자 제품을 제작하고, 로엔드 비즈니스 모델을 확정하고, 적절한 조직 구조를 갖추면 파괴적 혁신 기업을 막아내고 이전에는 보지 못했던 성장의 기회를 잡을 수 있다.

-스스로 재창조하라
1920년대에는 어떤 기업이 S&P 지수에 오르면 약 70년 동안 내려오지 않았다. 당시 S&P 지수에 오른 기업에 취직하는 것은 부모가 일하던 회사이자 나중에 자식이 일하게 될 회사에 들어가는 것과 같았다. 오늘날에는 기업이 S&P 500에 오른 뒤 15년 정도 머무른다. S&P 500에 오른 기업에 취직한다 해도 퇴직하기 전에 회사가 S&P 500에서 내려올 수 있다는 뜻이다. 15년도 못 돼 파산하거나 축소되거나 다른 기업에 인수합병되기 때문이다.
바야흐로 지금은 변화의 시대이다. 일상적으로 변화하는 시대 속에서 뒤처지지 않도록 기업뿐 아니라 개인도 미리 준비를 해두어야 한다. 요즘과 같은 경제 위기 속에서는 모순처럼 보이는 요구의 해결 방법을 배워야 한다. 자기개발 수준이 떨어져 적절한 균형을 유지하지 못하는 기업가가 많지만 각자 진지하게 스스로를 평가하고 맞춤형 개발 프로그램을 따라야 한다. 최근의 연구 결과를 보면 혁신가는 연상 사고 능력이 뛰어나고, 질문과 관찰, 탐색과 네트워킹 같은 발견 성향이 강하다고 한다. 혁신가가 되고 싶다면 구체적인 행동양식을 훈련해 발견 성향을 기르도록 노력해야 할 것이다.

지금이 바로 혁신할 때다!

우리는 중소기업뿐 아니라 대기업도 하루아침에 사라지는 경제 위기 속에 살고 있다. 위기가 닥쳤으니 안전한 울타리 안에 숨어 이 위기가 지나가기를 기다리기만 할 것인가? 아니면 위기를 발판으로 삼아 크게 일어설 것인가? 현재 대기업으로 성장한 많은 기업들이 경제 위기 때 창립된 것은 과연 우연일까? 파괴적 혁신은 경제가 어려울 때 빛을 발한다. 경제가 어려우면 결핍이 생기고 결핍은 곧 혁신을 꽃피울 비옥한 토양이 되기 때문이다. 많은 기업이 혁신을 이루지 못하는 근본적인 이유는 바로 풍요에 있다. 시간과 자본이 풍족하면 기존 사업방식에 안주해 치명적인 결함을 발견해도 고치려 하지 않거나 고객의 요구를 간파하지 못한 채 변죽만 울리는 해결책을 내놓기 때문이다.
변화의 시작과 몰락의 시작은 종이 한 장 차이다. 현상 유지는 곧 퇴보를 의미하는 시대에서 그냥 그렇게 잊히고 말 것인가, 파괴적 혁신을 통해 거대 기업으로 일어설 것인가? 결핍의 시대라는 비옥한 토양은 이미 마련되었다. 이제, 혁신의 씨앗을 뿌릴 때다.

★ 세계적인 ‘경영의 신’들이 보내온 추천사 ★

●스콧 앤서니는 성장을 위한 혁신 분야에서 세계 최고의 권위자 중 한 사람이다. 그의 혁신 원칙과 방법을 따르면 값진 성장의 기회를 잡을 수 있을 뿐 아니라 혹시 모를 위험을 피할 수 있다. 어느 시대에나 유익한 책이지만 특히 경제 위기를 맞은 기업가들에게 일독을 권한다.
-클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수

● 대붕괴 시대 한복판에서 우리에게 희망을 전하는 반가운 책이다. 격변하는 시대를 건너는 기업들의 필독서다.
-마크 콘트레라스 E. W. 스크립스 신문사 수석부사장

●기업은 어려운 시절을 만나면 핵심 사업에 치중하게 된다. 그러나 경제 불황을 이유로 혁신을 중단하면 스스로 파멸의 길에 오르는 셈이다. 이 책에서 제시하는 실천 방법을 활용하면 혁신에 성공할 수 있다.
-비제이 고빈다라잔 터크 경영대학원 국제경영 교수, 제너럴 일렉트릭 혁신 사업 수석 컨설턴트

●저비용 고효율 전략은 새로운 시대의 표준이 되었다. 혁신도 예외가 아니다. 이 책은 보다 효율적이고 효과적으로 혁신을 시도하기 위한 검증된 방법을 제시한다.
-타일러 잉글랜드 휼렛패커드 고객 및 시장 연구원

●기업가 정신을 배우고 싶어 하는 사람에게 좋은 지침이 되며 경제 위기에서 승리하기 위한 실질적인 지침을 제시하는 책이다.
-스티브 크라우스 블루라인 파트너스 상무이사

●이 책은 경제가 어려울수록 혁신의 씨를 뿌리기 좋은 비옥한 토양이 조성된다는 사실을 일깨워준다. 더불어 경제 위기를 혁신의 기회로 바꾸는 방법을 제시한다.
-브루스 브라운 P&G 최고기술경영자(CTO)