21세기 최고 경영이론, 파괴적 혁신 이론 기업 매뉴얼 드디어 출간!
크리스텐슨 교수팀이 15년 컨설팅 결과를 바탕으로 완성한 파괴적 혁신 이론의 완결판!
기존 기업에는 1위 방어술을, 후발 기업에는 1위 도약술을, 창업 기업에는 새로운 기회를!

기존기업이 파괴적 혁신을 방어하지 못하는 이유

수십 년이 넘도록 자리를 지켜오던 멀쩡한 기업들이 무너지고, 구글이나 트위터, 페이스북과 같이 혜성같이 등장한 기업들이 순식간에 세계를 재패하며 21세기 기업의 흥망사를 새로 쓰고 있다. 뛰어난 기술력과 탄탄한 재무구조를 가진 기업들이 줄줄이 무너지는 이유는 무엇일까? 기업들은 결코 틀리거나 터무니없는 결정을 내리지 않았다. 매우 합리적인 결정을 내렸음에도 그들이 실패하는 이유는 무엇일까?
최근 많은 사람들이 가장 주목하는 경영학자는 단연 하버드대 경영대학원 석좌교수인 클레이튼 크리스텐슨Clayton Christensen이다. 그는 1995년 기존시장에 신생기업이 어떻게 진입하여 선두기업을 앞지르게 되는지를 도식화한 ‘파괴적 혁신disruptive innovation 이론’을 발표했다. 유명한 저서 《혁신 기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma》에서 그는 바람직한 경영원칙을 준수하는 것이 오히려 혁신을 어렵게 한다고 지적하였다. 과거에는 좋다고 생각한 경영방법 즉, 우량 고객의 소리에 귀를 기울이고 시장의 트렌드를 살피고, 자본을 최고의 수익을 올릴 수 있을 것으로 보이는 (기존 핵심 사업 중심의) 혁신과제에 투입하는 전략을 추구하다 보니 ‘파괴적 혁신’에 제대로 대응할 수 없었다는 설명이다.
미국 백화점계를 이끌던 시어즈Sears Roebuck가 월마트에 무너졌고, 메인컴퓨터를 생산하던 IBM이 PC에 좌초됐으며, 복사기 시장을 석권하던 제록스Xerox도 존폐의 위기에 놓인 적이 있었다. 왜 그들은 파괴적 혁신에 대응하지 못했을까?
크리스텐슨 교수에 의하면 혁신은 두 가지 형태가 공존한다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신이다. 파괴적 혁신은 신규 시장을 창출하거나 기존 시장을 재편하는 혁신으로, 기업이 직면하는 딜레마의 핵심이다. 한 마디로 처음에는 ‘시장이 외면하는 혁신’으로 매우 급진적이며 시장성이 충분히 반영되지 않은 것으로 보인다. 새롭게 뛰어든 후발 기업은 대부분 이 파괴적 혁신으로 앞서 나간다.
기존 제품을 개선하여 출시하는 존속적 혁신과는 분명 대비된다. 존속적 혁신은 수요가 충분하고 소비자가 원하고 있다는 가정 하에 기술을 개선해나가는 지속적인 혁신을 말한다. 그러나 그곳에는 엄밀한 의미의 혁신은 없다. 파괴적 혁신은 시장이 외면하고 안 될 것이라고 말하는 곳에서 나타난다. 멀쩡한 기업이 넘어진 것은 이 존속적 혁신과 시장의 반응에 지나치게 의존했기 때문이다.
그렇다면 기존 기업은 왜 파괴적 혁신을 방어하지 못하는가. 초기 단계에서는 파괴적 혁신을 시도할 시장 규모가 너무 작고, 전망도 불투명해 투자할 가치를 느낄 수 없기 때문이다. 또 설사 가치를 느낀다 해도 혁신 제품을 변형해 기존 제품라인에 끼워 넣게 되는데 이러면 그 제품이 갖고 있는 파괴적 에너지는 사라져 버린다.
그러면 기존 기업의 파괴적 혁신은 불가능한가. 방법은 있다. IBM이 플로리다에 독립법인을 설립해 성공적으로 PC업계에 진입한 것처럼 기존 고객과 프로세스의 압력으로부터 자유롭고 독립적인 조직을 구축하면 파괴적 혁신을 추진할 수 있다. 내부적으로 파괴적 혁신을 관리하는 데 필요한 프로세스를 개발하는 것도 좋은 방법이다. 기존 기업의 프로세스와 가치로는 파괴적 혁신과 존속적 혁신을 동시에 감당할 수 없기 때문이다.

21세기 성장의 키워드, 파괴적 혁신에 주목하라!
파괴적 혁신은 우리에게도 이미 친숙한 개념이다. 기존 제품의 성능만을 향상시키는 존속적 혁신sustaining innovation과 달리 성능은 조금 떨어지지만 단순함과 편리함, 저렴한 가격 등으로 무장한 채 시장의 틈새를 파고드는 파괴적 혁신은 휴대전화, 자동차, 반도체, 가전제품 등을 통해 세계 시장을 주름잡는 거대 기업으로 성장한 LG, 삼성, 현대가 사용한 방법이기도 하다.
한편 우리와 가까운 일본은 1980년대와 1990년대에 각 분야에서 최고 기업으로 손꼽힐 만큼 엄청난 성장을 이룩했다. 하지만 지금 일본은 더 이상 새로운 파괴적 성장을 꾀하지 못하고, 중국과 우리나라의 공격에 고전을 면치 못하고 있다.
그렇다면 우리나라는 어떨까? 지금처럼 이렇게 계속 성장할 수 있을까? 크리스텐슨 교수는 한국 언론과의 인터뷰에서 ‘한국도 위기다. 시장의 밑바닥으로 다시 내려가야 한다’고 경고했다. 실제로 벌써 불안의 조짐들이 보이고 있다. 삼성의 휴대폰 사업은 애플의 아이폰 따라잡기에 급급한 상황이다. 파괴적 혁신 제품은 시간이 흐르면 존속적 혁신 제품으로 변하기 마련이다. 지속적으로 혁신을 꾀하지 않고 현재 위치에 만족한다면 기업은 곧 위기에 빠지고 만다. 그렇기 때문에 기업들은 꾸준히 혁신을 일으킬 수 있는 구조를 만들어 실행해야 한다. 이 책은 이처럼 기업들이 혁신을 구조화할 수 있는 방법부터 파괴적 혁신에 성공하려면 꼭 숙지해야 할 지침들까지 구체적으로 소개하고 있는 행동강령이다.

다양하고 생생한 혁신 사례들, 실용적인 실행 지침 제공!
크리스텐슨 교수는 MIT에 재직하던 시절에 제자들과 함께 컨설팅회사 이노사이트를 설립하여 지금까지 기업의 파괴적 혁신 실행과정을 도와왔다. 이론이 세상에 나온 지 15년이 지났음에도 기업이 혼자서 혁신 아이디어를 혁신 사업으로 실행하는 것이 쉽지 않음을 고심하던 그는 파괴적 혁신 실행매뉴얼을 공개하기로 뜻을 모았다. 이 책은 이노사이트의 10년 연구 성과를 바탕으로 체계적으로 완성한 파괴적 혁신 이론의 실전 지침서이다. 그래서 이 책의 저자는 연구를 핵심적으로 이끌었던 그의 이론 동지 네 명으로 꾸려졌다. 이들은 컨설팅 결과와 현장 경험을 바탕으로 독자들이 새로운 성장 사업을 창출하고 혁신을 체계화할 수 있는 실질적인 방법을 알려준다.
혁신의 개념이나 사례들을 나열하는 데 그친 기존 책들과 달리 기업이 바로 적용하거나 행동으로 옮길 수 있는 실행 방법을 알려준다는 점이 이 책이 가진 가장 큰 미덕이라 할 수 있다. 또한 독자들이 ① 다른 사람들은 지나치기 쉬운 기회를 포착하고, ② 현재 시장을 이끌고 있는 핵심 기업들을 파괴시키면서 새로운 성장을 창출하고, ③ 혁신 프로젝트 초기에 생길 수 있는 위험을 관리하고, ④ 성공적인 비즈니스를 지속적으로 창출하기 위한 비즈니스 시스템과 조직 구조를 만드는 데 도움을 주는 비즈니스 혁신 전략의 틀, 도구, 템플릿templates 등을 상세히 제시한다. 독자들은 본문에 소개되어 있는 이런 도구들을 이용해 자신의 기업에 맞는 혁신 전략을 세울 수 있다.
P&G, 애플, 아마존, 자라, 넷플릭스, 모토롤라, 이베이, 인텔, 마이크로소프트, 디즈니, 페이스북, 시스코, 일라이 릴리, 닌텐도, 구글 등 파괴적 혁신에 성공하거나 파괴적 혁신을 이루지 못해 사라져간 기업들의 다양하고 생생한 사례들은 혁신 전략을 적용하는 방법을 더욱 쉽게 알려주며, 각 장 말미에 첨부되어 있는 ‘더 생각해 보기’, ‘실무 조언’은 파괴적 혁신 전략을 실행으로 옮길 수 있는 중요한 첫발을 떼게 해준다. 한 번 읽고 마는 이론서가 아닌, 사업을 계획하고 실행할 때마다 펼쳐볼 수 있는 진정한 실행 안내서가 될 수 있도록 저자들의 섬세한 배려가 곳곳에 녹아 있다.
이 책의 주된 독자층은 기존 기업에서 새로운 혁신 사업을 구상하고 있는 경영진과 중간관리자들이다. 그러나 이 책에 소개되어 있는 다양한 개념들과 방법은 창업가, 벤처 캐피탈리스트, 투자자, 정부 공무원, 전략 컨설턴트, 기타 혁신에 관심 있는 개인들에게도 유용하다. 주된 초점이 새로운 성장 사업에 맞춰져 있지만, 이곳에 소개되어 있는 방법론과 접근방식들은 기존 사업을 확장하거나 강화하는 데도 도움이 된다.

거침없이 실행해야 할 10가지 실행 지침
보통 사람들은 뿌연 안개가 혁신을 둘러싸고 있어 높은 잠재력을 갖춘 기회를 잘 보이지 않게 하거나 성공을 찰나적인 것으로 만든다고 생각한다. 이런 안개가 존재하는 이유는 기업의 기존 핵심 사업에서는 잘 작동하던 방법론과 접근방식이 새로운 성장을 창출하는 과정에서는 쓸모없거나 심지어 해가 될 수도 있기 때문이다. 이 책은 혁신의 안개를 관통할 만한 검증된 방법과 접근방식들을 제공한다. 이 책의 조언에 주의를 기울인다면 성장 기회를 포착하는 능력을 향상시키고, 혁신을 좀 더 예측 가능하게 만듦으로써 ‘성장을 추구하는 사업능력’을 기를 수 있을 것이다.

파괴적 혁신 실행 지침

1. 혁신을 추진하는 데 필요한 세 가지 전제조건을 파악하라.
혁신을 추진하는 데 가장 중요한 세 가지 전제조건은 기존의 핵심 사업에 대한 통제, 성장을 위한 계획 수립, 자원 배분 프로세스에 통달하는 것이다.
핵심 사업을 제대로 통제하려면 실적이 저조한 사업과 자산 정리에 대해 심각하게 고민해야 한다. 단호히 팔거나 매도 거래의 문을 열어놓는 것은 성장을 모색하는 기업의 중요한 능력이다. 그다음으로는 “달성해야 할 조직의 목표와 예상 결과를 설정한다. -> 혁신 포트폴리오의 목표를 정의한다. -> 혁신이 추진되는 ‘순차적 일정표’를 작성한다. -> 혁신의 명확한 목표와 범위를 결정한다. ->혁신에 의한 성장 사업 영역을 발견ㆍ선택한다”의 순서로 성장 계획을 수립한다. 그리고 마지막으로 인력ㆍ자금력과 같은 자원을 성장 사업별로 관리할 수 있도록 개별 자원의 풀pool을 만들어 자원 배분 프로세스에 통달해야 한다.

2. 비소비자로부터 사업 기회를 발견하라.
비소비자란 여러 가지 제한요소 때문에 소비하지 않는 사람을 가리킨다. 파괴적 혁신은 이런 비소비자들에게 다가가는 것이 시장을 크게 확장시킬 수 있는 방법임을 보여준다. 사실 비소비자를 사로잡는 것은 위기를 기회로 만드는 최고의 방법 중 하나이다. 비소비자를 상대로 하는 접근방식은 경쟁자들의 반발을 최소화함으로써 시장에 새로 들어온 신참이 자리를 잡을 수 있는 매우 유효한 방식이다.
통상적인 시장조사에서는 시장 내에 존재하는 비소비의 정도와 양이 세세히 다뤄지지 않는다. 따라서 비소비자로부터 사업 기회를 발견하려는 몇몇 기술적인 요소를 포함해 체계적으로 사고해야 한다. 이 책에서는 비소비자를 정의하는 방법, 유형화된 사고과정을 통해 소비 제약요인을 발견하는 방법, 비소비자에게 다가가기 위한 아이디어를 개념화하는 방법에 대해 설명한다.

3. 과잉 충족 소비자로부터 사업 기회를 발견하라.
과잉 충족이란 특정 그룹의 소비자에게 지나치게 많은 기능을 제공하는 것을 의미한다. 과잉 충족 개념은 여러 가지 중요한 전략적 시사점을 제공한다. 먼저 과잉 충족 개념을 잘 생각해보면 기업은 이전에는 중요하게 여기지 않았던 측면(편리함이나 고객맞춤화 같은 측면)을 강조함으로써 기존의 경쟁 규칙을 바꿀 수 있다. 또한 과잉 충족 개념은 이전까지 거대 기업들과 경쟁하지 못할 것으로 보였던 소규모 기업도 성장 기회를 창출할 수 있음을 깨닫게 한다. 나아가 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장에 진입하는 기업은 저가전략 중심의 새로운 비즈니스 모델로 성장을 도모할 수 있다.
여기서는 과잉 충족을 발견하는 법, 신제품 출시 분석하는 법, 과잉 충족에 놓여 있는 기존 기업이 할 수 있는 행동, 비즈니스 모델을 혁신하는 방법 등에 대해 설명한다.

4. 해결 과제를 발견하라.
새로운 성장을 창출할 수 있는 ‘기회’를 발견하려면, 소비자가 적절히 해결하지 못하는 중요한 ‘과제’를 우선적으로 찾아야 한다는 것이 바로 해결 과제 개념이다. 이 개념은 새로운 기회에 대한 생각과 시각을 극적으로 바꾸어준다. 이 개념은 철저하게 고객의 관점에서 세상을 바라보도록 하고, 고객들이 어떠한 행동을 하는지가 아니라 왜 그러한 행동을 하는지 이해할 수 있도록 도와준다.
하지만 해결 과제는 이해하는 것보다 실행하는 것이 매우 어려운 개념이다. 따라서 여기서 설명하는 개념과 방법들을 제대로 이해하고 잘 따라야 해결 과제를 발견하는 데 성공할 수 있다.

5. 파괴적 혁신 아이디어를 개발하라.
지난 20년 동안의 연구 결과 새로운 성장을 이끌어낸 성공적인 전략들은 특정한 패턴을 보인다는 사실이 밝혀졌다. 파괴적 혁신에 성공한 기업들은 일반적으로 ① 과잉 충족된 고객 또는 비소비자(또는 비소비 상황)를 목표로 사업을 시작하고, ② ‘적합한 것’이 위대할 수 있음을 명심하고, ③ 경쟁자들이 매력적이지 않다고 여기거나 흥미 없어 하는 것들을 실행한다는 세 가지 원리에 충실했다.
물론 혁신을 예측하기란 거의 불가능하다. 그러나 머릿속에 주요 원칙을 새기고 원칙이 제시하는 과정을 충실히 밟아간다면 잠재성이 큰 아이디어를 얻을 확률이 매우 높아질 것이다. 아이디어 이력서를 작성하거나 성능 지도performance map 등을 사용해 파괴적 혁신 아이디어를 개발할 수 있다.

6. 성공 패턴을 발견해 전략의 적합성을 평가하라.
파괴적 혁신을 시도하는 기업이라면 특정한 성과 측정치 대신 추출된 성공 패턴과 비교해 전략적 접근방법을 평가함으로써 각 접근방법의 장단점을 빠르게 이해할 수 있다. 여러분이 세운 전략이 성공적인 혁신에서 발견되는 공통적 패턴에 얼마나 부합하는지 평가하는 법, 패턴을 기반으로 분석하기 위해 자사에 맞는 체크 리스트를 만드는 법 등을 알아나가며 독자들은 혁신을 성공으로 이끌 전략들을 발견할 수 있다.

7. 출현 전략을 이해하라.
1990년대 초반 애플이 만인의 웃음거리가 된 뉴턴Newton을 만드는 데 수백만 달러를 투자했다는 이야기는 이미 유명하다. 그러나 이런 과오를 저지른 기업은 애플만이 아니다. 소니, 모토롤라, 휴렛패커드 등 수많은 거대 기업들 또한 이 PDA 시장에서 실패의 고배를 마셔야 했다. 새로운 분야에서 소위 잘나가는 기업들의 실패율이 높은 것은 그다지 놀랄 만한 일이 아니다. 새로운 시장에 진입한 기업들이 ‘잘못된’ 전략을 가지고 시작하는 경향이 있음을 보여주는 증거들이 너무나도 많기 때문이다.
‘출현 전략’은 기업들이 불확실한 아이디어에 수반되는 위험과 미확인 요소들을 체계적으로 다룸으로써 혁신의 성공 확률을 높일 수 있도록 도와준다. 관리자들이 출현 전략의 구축과정을 완전히 습득하려면 ① 불확실성이 존재하는 중요 영역들을 파악하고, ② 현명한 실험을 실행하고, ③ 실험 결과에 기초해 방향을 재조정해야 한다.

8. 프로젝트 팀을 구성하고 관리하라.
파괴적 혁신 사업을 시작하려는 관리자들이 직면하는 가장 큰 난제는 사업을 추진할 팀을 구성하고 관리하는 일이다. 이러한 문제에 부딪힌 리더라면 ① 팀 구성 시 ‘가장 뛰어나고 명석한’ 직원과 ‘가공되지 않은 다이아몬드’ 직원 중 누구를 기용해야 하는가? ② 외부 인사를 영입해야 하는가? ③ 어떤 기능을 가진 인력을 팀에 포함시켜야 하는가? ④ 팀과 기업 내 다른 조직들을 어떻게 조화시켜야 하는가? ⑤ 나는 팀과 어떤 방식으로 상호 작용할 것인가? ⑥ 팀에 어느 정도의 자율성을 부여해야 하는가? ⑦ 팀은 누구에게 보고해야 하는가? 같은 물음에 답해보아야 한다.
상급관리자들은 성공적으로 팀을 구성할 수 있는 지침들 혹은 높은 잠재력을 발휘하지 못하도록 방해하는 ‘기업 항체corporate antibodies’로부터 팀을 보호할 수 있는 지침들을 참고해 적절하게 팀을 구성하고 관리해야 할 것이다.

9. 지속적으로 성공하기 위해 혁신을 조직화하라.
ING 다이렉트를 만들어낸 ING나 매우 얇은 레이저 폰으로 핸드폰 시장을 휘어잡은 모토롤라, 스위퍼?페브리즈?크레스트 화이트스트립스 등의 상품을 개발한 P&G는 한 번 또는 여러 번 혁신에 성공한 기업들이다. 이 기업들은 혁신 사업 창조를 방해하는 세력들을 막아내는 것이 얼마나 힘든 일인지 잘 알고 있을 것이다. 혁신이 힘든 이유는 이런 어려움이 항시 존재하기 때문이다. 새로운 시장을 개척하면 다른 기업들이 경쟁에 뛰어든다. 위협 하나를 넘기고 나면 또 다른 굶주린 경쟁자가 기회를 엿본다.
따라서 성공하려면 경쟁에서 한 번 이기는 것이 아니라, 기업이 지속적으로 위협들을 제거하고 새로운 기회를 잡을 수 있도록 능력을 키워야 한다. 그리고 이를 위해 기업들은 개별적인 성공을 활용하는 능력을 극대화하고 성공적인 성장 사업들을 매년 만들어낼 수 있도록 조직을 구성해야 한다.
다양한 혁신 과제들을 해결할 수 있는 조직구조를 만드는 방법, 이 구조를 적절한 시스템과 사고방식으로 보완하는 방법들을 배워 꾸준히 성장해야 할 것이다.

10. 혁신의 성과측정지표를 활용하라.
혁신을 통해 성장을 꾀하는 기업들의 가장 큰 도전 과제는 그들이 혁신을 평가하기 위해 사용하는 측정지표가 실제로는 회사를 잘못된 방향으로 이끌 수도 있다는 점이다. 기업들이 올바른 측정지표들을 사용한다 해도 이것을 활용해 혁신을 장려하고 보상하는 과정에는 실패하는 경우가 많다.
하지만 혁신의 성과측정 과정에서 등장하는 중요 함정을 알고, 기업들이 사용할 수 있는 15가지 측정지표들을 이용하면 혁신을 올바로 평가할 수 있을 것이다.

미래를 예측하기란 쉽지 않다. 특히 전례 없는 파괴적 혁신이 시장에 미치는 영향을 점치긴 매우 어렵다. 이 책의 목표는 예측할 수 없는 변화를 해석하는 능력을 지속적으로 키우는 것이다. 파괴적 혁신 이론은 예측할 수 없는 사건이 일어났을 때 그 사건이 어떤 의미를 갖게 될지 빠르게 이해할 수 있도록 도와준다. 또 조기에 신호를 파악하고 그에 따라 행동할 수 있도록 미래를 보는 통찰력을 길러 준다. 이 책이 많은 혁신가들에게 모범적인 생존지침서가 되길 기대한다.

★ 전 세계 경영인이 추천하는 21세기 필독서

획기적인 학술적 사고와 실용적인 조언을 뛰어난 솜씨로 결합한 책이다. 실제로 바로 투입해 사용할 수 있는 탄탄한 콘셉트로 꽉 차 있다.
- 비제이 고빈다라잔, 다트머스대학교 경영대학원 교수

먼저 자신을 위해 읽어라. 그리고 팀원 모두 읽게 하라. 쉽지만 그릇된 결정을 내리는 대신, 어려워도 옳은 결정을 내릴 수 있을 것이다.
- 칼 론, P&G 부사장

성장을 위한 혁신은 오늘날 세계의 변화에 대처하기 위해 꼭 필요한 지침이다. 이 책은 그것을 가능하게 해줄 훌륭한 가이드다. 꼭 읽어라.
- 아르카디 쿨만, ING 다이렉트 CEO

혁신은 모든 기업의 생명소이다. 이 책은 리더들이 혁신의 문제를 효율적으로 다룰 수 있도록 실용적인 도구를 제공한다.
- 빅터 펑, 리앤드펑 그룹 회장

성공적인 제품을 개발하는 것은 예술이자 과학이다. 이 책은 전문지식과 경험을 효율적인 방식으로 합쳐 보다 나은 디자인을 얻고 획기적인 제품을 개발하려는 회사들에게 실용적인 안내를 제공한다.
- 돈디나 브래들리, 펩시코 부사장

파괴적 혁신은 내가 경험한 가장 강력한 투자 수단이다. 이 책은 독자들이 파괴적 혁신의 혜택을 맛볼 수 있도록 도와줄 것이다.
- 윌리엄 햄브레히트, WR 햄브레히트 CO 회장

파괴적 혁신의 기회를 찾는 것은 일종의 도전이다. 이 책은 내가 품고 있던 낙천주의를 되찾아주었고, 그로 인해 우리 회사도 파괴적 혁신 기회를 발견할 수 있었다. 노련한 현역들의 실질적인 영감서임은 물론, 파괴가 낯선 이들에게는 동기를 부여하는 입문서가 될 것이다.
- 베스 힉비, 스크립스 네트웍스 수석 부사장