14가지 질문과 답으로 풀어내는 조직설계의 핵심 이슈
이 책은 조직설계를 고민하는 이들이라면 반드시 짚어보아야 할 이슈들을 14개의 질문과 답으로 풀어낸다. 조직에 대한 고민이라 해도 기업의 형편에 따라 그 내용은 각기 다를 것이다. 이 책에서는 기업의 규모와 처한 상황을 스타트업과 신생기업, 대기업 등 성장한 기업, 신사업을 추진하는 기업 등으로 다양하게 설정하여 각각의 단계에서 꼭 필요한 질문들을 던진다. 예를 들어, 스타트업은 조직규모가 작지만 그렇다고 대기업의 축소판은 아니다. 그렇기 때문에 대기업이나 공공기관 중심으로 확립된 이론을 스타트업에 그대로 적용하기는 어렵다. 이에 대해 책에서는“초기 스타트업의 조직구조, 어디서 어떻게 출발해야 할까?”라는 질문을 던지고 스타트업의 조직구조는 무엇이며 대기업 구조와 어떻게 다른지, 성장 과정에서 조직구조 재편을 어떤 방식으로 하면 좋은지를 고민해본다.
또 성장한 기업의 조직모델에 대한 고민에서는 조직과 리더의 관계, 사업부 간 협업 활성화, 애자일 조직의 국내 기업 적용 가능성 등 기업의 리더와 실무자들이 주로 고민하는 내용을 다루면서 그에 대한 해결 방향을 제시한다. 요즘 많은 기업의 관심사인 신사업을 추진할 때 가장 적절한 조직구조가 무엇인지도 탐색하며 양손잡이 조직과 사내벤처 등 새로운 형태의 조직에 대한 논의도 담았다.
CASE 1: 당신이 스타트업의 인사팀장이라면
“신생기업의 조직모델 구축, 가장 먼저 고민해야 할 것은?”이라는 질문에 대해 이 책은 조직운영의 기본 원칙을 먼저 세우라고 조언한다. 즉 신생조직이라 하더라도 조직구조나 조직설계 원칙, 협업의 룰, 소통 방식, 일하는 방식 등의 기본 원칙을 미리 정의해두어야 한다. 이를 위해 가장 먼저 해야 하는 것은 조직의 방향성, 즉 미션(mission)·비전(vision)·핵심가치(core values)를 포괄하는 가치체계를 정의하는 일이다. 넷플릭스를 예로 들어보면 미션은 ‘세상을 즐겁게 한다’, 비전은 ‘인터넷 엔터테인먼트 시대의 선도 기업의 자리를 이어가는 것’, 핵심가치는 ‘판단력’, ‘헌신’, ‘용기’ 등이다.
이러한 가치체계는 직원들의 몰입을 이끌어내기 위해서도 필요하지만 아직 우수 인재들을 유인할 구체적 조건이 부족한 신생기업의 경우 채용 전략으로도 활용될 수 있어 더욱 중요하다.
조직의 가치체계가 잘 수립되었다면 그 후에는 이를 기반으로 경영자가 일일이 설명하지 않아도 제도와 프로그램을 통해 자연스럽게 체화될 수 있는 프로세스를 만들어 정착시켜야 한다. 많은 회사가 초기의 기본 원칙 수립이 갖는 중요성을 간과하고, 조직이 어느 정도 성장한 후에야 관심을 갖는다. 물론 할 일이 산적한 조직 초기에 이러한 작업은 번거로운 일이 될 수도 있다. 그러나 조직이 성장한 이후에 하는 것보다 훨씬 더 효과적이고 그만큼 시간과 에너지를 절약할 수 있음을 명심하자.
CASE 2: 당신이 적자 사업부를 해결해야 하는
기업의 CEO라면
당신이 지금 실적 부진의 위기를 겪는 기업의 CEO이고 문제 해결을 위해 사업구조 개편을 앞둔 상황이라고 가정해보자. 적자에 빠진 사업부는 폐기가 답일까? 이 책에 제시된 소니의 사례가 힌트를 줄 수 있다.
소니는 가전제품과 반도체를 만드는 하드웨어 중심의 IT 기업이었다. 하지만 2008년부터 수익이 급격히 감소하면서, 2010년대 들어 사업 및 조직 개편에 들어간다. 이때 소니는 사업이 어려워졌음에도 불구하고 적자 사업부를 즉각 폐지하지 않았다. 대신 사업성장 단계에 따라 성장·수익·전환 그룹으로 분류한 뒤 차별화된 성과관리를 실시했다.
성장 그룹에 속한 사업부는 당장의 수익보다는 새로운 상품과 서비스의 출시, 상품과 서비스에 대한 고객만족도 등을 핵심성과지표로 삼고 사업성장을 독려했다. 수익 그룹에 속한 사업부에는 지속적 시장점유, 매출과 이익의 성장 등을 요구했다. 전환 그룹은 잠재적으로 폐지할 수 있는 사업부들로, 적자 개선을 최우선 목표로 설정했다. 5년간 이렇게 차별화된 성과관리를 실시한 끝에 소니는 랩톱 등 일부 사업은 정리했으나 이전의 적자 사업이 정상화되고 성장 사업은 궤도에 오르는 성과를 거두었고 특히 성장 사업에 속하던 게임과 영화는 핵심사업부로 발돋움하여 소니가 엔터테인먼트 회사로 변모하는 데 크게 기여했다. 적자 사업부를 바로 폐기하지 않고 CEO가 방법을 모색하여 적절한 변화를 주고 이를 잘 활용한 것이다.
마이크로소프트의 극적인 변신 이유로 사업부제의 과감한 폐지를 꼽지만 여러 사업을 동시에 영위하는 기업에서 조직 분화를 용이하게 하는 형태로서 사업부만 한 것을 찾기는 쉽지 않다. 다만 사업부형 조직구조는 사업부를 뛰어넘는 협업이 어렵다는 단점을 갖고 있다. 그러나 단점 없는 조직구조는 없다. 사업부형 조직이 한계를 보인다고 해서 전면 폐기하기보다는 잘 고쳐 쓸 방법을 먼저 모색해야 한다는 것이 이 책이 제안하는 솔루션이다.
이 책은 조직모델 구축에 정답은 없으며 빠르게 변화하는 조직에서 상황에 따른 최선의 결정이 존재할 뿐이라고 말한다. 사티아 나델라의 저서를 보면, 그는 조직이 살아 움직일 수 있다는 것을 잘 이해하고 있었다. 이 책을 읽는 독자 역시 다양한 상황에 처해 있을 것이므로 자신이 당면한 질문을 골라 읽고 성공 사례를 참고하며 최선의 결정에 이를 수 있을 것이다.
