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강소기업성장통을넘다
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강소기업성장통을넘다

  • 이용훈
  • |
  • 메디치미디어
  • |
  • 2013-04-30 출간
  • |
  • 240페이지
  • |
  • ISBN 9788994612607
★★★★★ 평점(10/10) | 리뷰(1)
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

목차

서문 - 우리의 혁신 과정이 다른 기업에 도움이 되길 바라며
추천사 - 성장통을 넘어 혁신으로

1부 혁신의 주요 원칙들 - 비즈니스와 오퍼레이션은 함께 성장해야 한다
01 갑자기 왜 이래? 앞에서는 벌고 뒤에서는 깨먹고 / 02 제대로 돌아가고 있나? 이제는 아무것도 보이지 않는다 / 03 혁신, 그것만 고민하는 사람이 있어야 한다 / 04 지식의 정도가 혁신 성패의 바로미터다 / 05 분산된 책임감의 함정, 악순환의 근원을 찾아라! / 06 프로세스란 무엇인가? / 07 가시성, 혁신의 전제조건이자 목표 / 08 저품질 일본산이 급격히 고급화된 배경을 주목하라 / 09 IT를 혁신의 파트너가 되게 하라 / 10 혁신 오너십 불변의 법칙, 혁신의 주체는 현업
■ 중견기업과 중소기업이 전에 없던 혁신을 단행해야 하는 이유

2부 개발 혁신 - 보이지 않던 것을 보이게 하라
01 구조적인 문제는 구조적으로 풀어라 / 02 프로세스, 새로 짜고 반복하라, 개선하고 또 반복하라 / 03 어떻게 새 프로세스를 안착시킬 것인가? / 04 개발 프로세스는 곧 품질 프로세스, ‘앞단 품질’이 핵심이다 / 05 일을 자르는 데도 원칙이 있다 / 06 더 일찍, 더 빠르게, 더 합리적으로 검증하라 / 07 전사 프로젝트 진행 상황이 한눈에 들어오게 하라 / 08 조직의 X축과 Y축, 자유롭게 헤쳐모여! / 09 지식을 선반 위의 통조림처럼 바로 꺼내 먹을 수 있게 하라 / 10 조직 개발을 통해 품질전략 컨트롤타워를 구축하라 / 11 소프트웨어 개발, 지식 근로자의 변화의 방향
■ 혁신을 성공으로 이끄는 원동력?

3부 SCM 혁신 - 동시에 일어나는 것들을 한눈에 보이게 하는 법
01 벤처는 스피드? 그러다 꽉 뭉친 매듭이 되어버린 SCM / 02 서로 꼬리를 문 뱀들을 한방향으로 정렬하라 / 03 베스트 프랙티스가 정답이다 / 04 무조건 드러내고 집요하게 개선하라 / 05 SCM의 대원칙 ‘계획=실행’이 되게 하라 / 06 블러핑 금지! SCM의 최전방, 수요관리 체계를 잡아라 / 07 각종 기준과 방식 셋업은 톱다운 방식으로 엄밀하게 하라 / 08 Planning과 Weekly Cycle을 셋업하라 / 09 SCM KPI는 평가수단이 아닌 가시성 확보 수단으로 활용하라 / 10 계획의 품질을 올리는 법 / 11 결정은 신중하게! 결정한 것은 꾸준히! / 12 수요관리 조직을 분리하여 균형을 잡게 하라 / 13 혁신을 IT화하라 / 14 계획 준수율 90%라는 성과
■ 또 한 번의 점프업을 위한 뉴 버전의 혁신

글을 마치며

도서소개

생존하기 위해서 혁신할 수 밖에 없다! 『강소기업 성장통을 넘다』는 벤처기업으로 출발해 매출 1조가 넘는 기업으로 성장한 회사이자 제조 회사인 휴맥스가 벤처 기업이나 제조 회사가 공통적으로 겪을 수 있는 여러 가지 과정과 시행착오를 거쳐 운영 혁신을 이뤄낸 이야기를 담고 있다. ‘보이지 않는 혼란’을 ‘보이는 것’으로 바꾸는 것의 가치를 전 직원이 깨닫고 실천해가는 과정이 펼쳐진다. 휴맥스는 생면부지의 일본 제조업체 CEO를 찾아가 제조 잘하는 법을 배우고, 품질과 SCM 관련 서적을 찾아 읽고, 국내 전문가를 찾아가 배우고, 수시로 컨설팅을 받고, 그러는 과정에서 지식을 습득해 방향을 잡았다. IT를 보조부서가 아닌 혁신의 파트너로 간주하고 IT 혁신도 이뤄냈다. 이러한 휴맥스의 운영혁신을 성공으로 이끈 원동력을 '경영진의 절박한 위기의식의 공유', '구성원으로부터 시작하는 풀뿌리 혁신 마인드', '실행력' 세 가지로 손꼽는다.
휴맥스 운영혁신 스토리
성장통을 뛰어넘어 글로벌 기업으로

많은 우수 벤처기업이 성장에 걸맞은 운영체계를 갖추지 못하고 중견기업으로의 진입 문턱에서 좌절한다. 휴맥스는 매출액 3,000억 원대에 이르러 성장통(growing pain)이 심각하게 나타났다. 제품의 불량률이 높아지고, 고객의 클레임에 체계적으로 대처하지 못했으며, 기술개발이 늦어졌다. “모두 다 열심히 하는데 무엇이 문제인가?” 문제는 보이는데 답은 보이지 않는 가운데 휴맥스는 해결책을 찾아 나섰다. 그 해결책이란 운영혁신이다. ‘보이지 않는 혼란’을 ‘보이는 것’으로 바꾸는 것의 가치를 전 직원이 깨닫고 실천해가는 과정이었다. 그 결과, 휴맥스는 성장통을 겪는 기업의 여러 증상들을 해결했고 관리역량을 지속적으로 향상하게 되었다. 결과는 매출, 순익, 점유율 등 모든 수치의 긍정적 전환이다.
이 책은 기업의 양적ㆍ질적 성장을 위해 혁신 과정에서 겪은 다양한 시행착오와 생각, 경험에 대한 진통의 기록이다. 10년 가까운 시간 동안 운영혁신의 중심에서 휴맥스의 혁신을 단행한 이용훈 혁신실장을 중심으로 한 혁신실의 성장기다. 그 뒤에는 변대규 대표의 강력하고도 일관된 지원이 있었다.
성장통을 겪고 있거나 운영혁신의 어려움을 겪고 있는 기업의 임직원들이 이 책의 내용을 잘 활용한다면 시행착오의 부담은 줄이면서 혁신활동의 성과는 높일 수 있을 것이다.

도약하는 과정에서 만난 성장통
지난 20여 년간 수많은 벤처기업들이 흥망성쇠를 거듭했다. 하지만 그중 지속적인 성장을 이룬 기업은 극소수에 지나지 않는다. 휴맥스도 예외는 아니다. 지금은 디지털 셋톱박스 사업을 기반으로 단단한 해외 시장을 가지고 있는 글로벌 강소기업으로 성장했지만 오늘에 이르기까지의 과정은 결코 순탄치 않았다. 2000년을 전후해서 인원이 150명을 넘어서고, 매출이 급성장하는 과정에서 효율성과 경영성과가 저하되는 성장통을 겪어야 했다. 매출이 늘어가는 만큼 업무상의 사고와 손실이 늘어가던 중, 급기야 해외 고객사로부터 “휴맥스의 프로젝트 운영능력을 신뢰하기 힘들다”는 말까지 듣기에 이르렀다. 프로젝트 기한을 정하면 70%는 일정이 초과되었다.
이때까지 휴맥스의 일하는 방식은 농사꾼보다 사냥꾼에 가까웠다. 일정한 프로세스를 통해 경작과 수확을 하는 게 아니라 여기저기 자리를 옮겨서 먹잇감을 찾고 임기응변으로 대응했다.

직원들의 업무를 보이게 하라!
직원들의 업무가 ‘보이지 않게’ 되면서, 경영의 가시성(Visibility)을 확보해야 하는 과제가 주어졌다. 2004년 12월 휴맥스에는 최초로 혁신실이 설립되었다. 당시 변대규 대표는 어떤 일이든 중요한 것이라면 출근해서 퇴근할 때까지 그것만 하는 사람이나 조직이 있어야 성공할 수 있다고 믿었다. 전 직원을 꾸준히 움직이기 위해서는 혁신을 이루기 위한 단단한 토대를 찾아야 했다.
엔지니어 출신이지만 경영혁신을 맡게 된 저자는 ‘프로세스’가 무엇인지부터 배워야 했다. 프로세스 없이 담당자와 업무만 있으면 업무가 조직의 형태나 특정 개인에 의존성이 생기기 때문이다. 프로세스를 중심으로 운영되면 목적에 따라 조직 구조를 쉽게 바꿀 수 있다.
다수의 현대 기업들처럼 휴맥스도 신제품 개발이 중요한 ‘지식 기반 사업’이다. 지식업무와 학업은 둘 다 보이지 않는다는 점에서 똑같다. ‘보이지 않는 것’을 관리하기 위해서 학업 기간은 학년과 학기로 나눠지고 각 기간에서는 테스트를 치른다. 지식업무도 마찬가지로 기간을 나누고 샘플 작업을 통해 실현 가능성을 테스트해 보면 된다. ‘보이게 되면’ 사람들은 능동적으로 일하게 된다. 누구든지 내가 한 일이 보이거나 전체 상황에 한눈에 들어오면 개선하려는 의지를 보인다.

휴맥스 운영 혁신의 원동력 세 가지
휴맥스의 운영혁신을 성공으로 이끈 원동력은 크게 세 가지다.

첫째, ‘경영진의 절박한 위기의식의 공유’다. 많은 기업이 혁신활동을 하지만 기대만큼의 성과를 거두지 못하는 이유는 위로부터의 위기의식이 결여되어 있기 때문이다. 그러나 휴맥스는 ‘혁신 오너십 보존의 법칙’이라 부르는 CEO의 철저한 혁신마인드(“이제 회사가 바닥까지 내려왔으니 변화가 절실하다”)를 바탕으로 조직의 총체적 변화를 이끌어내는 데 성공했다.

둘째는 ‘구성원으로부터 시작하는 풀뿌리 혁신 마인드’다. 리더의 혁신 의지가 생각보다 구성원의 공감을 얻지 못하는 경우도 많은데, 휴맥스는 조직 간의 벽을 허물어 상향식과 하향식의 시너지 효과를 이끌어냄으로써 혁신에도 성공했다. 이는 경영진에 대한 신뢰가 있기에 가능했다. 그리고 그 중심에는 진실성(Integrity)이라는 핵심가치가 있었다. 진실성이라는 가치가 기업문화의 기반이 된 덕분에 현장의 문제를 솔직하게 이야기할 수 있었고
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