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전략에대해당신이알아야할모든것(속도계를버리고나침반을쥐어라)
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전략에대해당신이알아야할모든것(속도계를버리고나침반을쥐어라)

  • 조 화이트헤드
  • |
  • 다온북스
  • |
  • 2012-11-15 출간
  • |
  • 274페이지
  • |
  • ISBN 9788996784746
★★★★★ 평점(10/10) | 리뷰(1)
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

목차

들어가며
제1장 전략의 정의
전략이란 무엇인가
전략이 중요한 이유
전략도출을 위한 기본 질문
질문에 답하기

제2장 외부환경 분석
산업의 경계 규정하기
세분화
어떻게 세분화할 것인가
여러 방식의 세분화 구상하기
유용한 세분화 골라내기
산업 매력도
5세력 모델
5세력 모델을 활용할 때 유의할 점
거시환경

제3장 내부상황 분석
고객을 위한 가치 창출
고객가치 창출에 대한 평가
경쟁우위의 중요성
경쟁우위를 평가하는 여러 방법
비용 우위와 고객가치 우위 평가하기
포지션적 경쟁우위의 원천 평가하기
역량 평가하기
우리는 이기고 있는가
가치사슬
사명과 목표 규정하기
이해관계자 분석
전반적인 상황 요약하기
현실검정: 실제 실적은 어떠한가

제4장 상황 전개
불확실성이라는 난제
불확실성을 다루기 위한 전반적 접근방법
잠재적 불확실성의 목록 작성하기
시나리오
상황 전개 모델링하기
넓은 동향
업계 사례 유추방법
행동
불확실성에 우선순위 매기기

제5장 쟁점과 옵션
구조화의 위력
새로운 구조 만들기
구조 좁히기
옵션 창출하기
상향식으로 옵션 산출하기
전략적 도구와 프레임워크를 사용해 옵션 산출하기
보편 전략을 사용한 옵션 도출
불확실성에 대처하기 위한 옵션 도출
기발한 옵션 산출하기
옵션 평가하기
실현 가능성 평가하기
위험 대 수익성 평가
반복하기

제6장 우선순위
풀몬티 접근방법
약식 접근방법
미래 탐구 접근방법
쟁점 접근방법
옵션 접근방법
시험-학습 접근방법
또 다른 접근방법: 직관적인 점프
적절한 접근방법을 찾아내는 방법

제7장 과정
포부 규정하기
정밀도
오류를 범하는 뇌
과정 및 인력을 통해 객관성 향상시키기
시간이 부족할 경우…
전략팀
설계안 종합하기
개인적 편견
과정을 미세조정하기

제8장 개입
전략 개입이란 무엇인가
협력적 개입이 중요한 까닭
옵션 창출에 조직을 협력적으로 개입시키는 방법
전략적 개입을 위한 실제적인 조언
발견 공유하기
옵션 선택 과정에 조직 개입시키기
결단이 내려진 뒤에도 개입이 끝나지 않는 이유
좀 더 협력적인 접근방법이 중요한 경우
리더십과 문화

전략의 도정에서
감사의 말

도서소개

저자는 경영자를 비롯해 기획자뿐 아니라 실무 비즈니스맨들 각각의 눈높이에 걸맞은 전략적 결단을 내리는 방법에 초점을 두었다. 이 책은 오랜 시간 저자가 연구하고 경험해온 글로벌 기업들의 다양한 실전 사례에 기초해 전략의 핵심 개념과 도구, 기업들이 해결해야 할 도전적 전략창출 과정에 인재를 투입하는 방법 등에 대해 탁월한 프레임워크를 제공해준다.
“전략이란 조직의 목표이자
그 목표를 달성하기 위해
조직이 따라야 할 진로이다”

어떠한 전략적 결단을 내리는 것이 최선의 선택인가? CEO뿐 아니라 조직 구성원들이 경영 현장에서 마주치는 핵심 질문이다. 보스턴컨설팅그룹의 부사장, 런던경영대학원 부교수를 거쳐 현재 영국 애시리지전략경영센터의 책임자로 근무 중인 저자는 전략이란 조직의 목표이자 그 목표를 달성하기 위해 조직이 따라야 할 경로로서, 조직의 운명을 좌우한다고 강조한다. 2008년 금융위기 당시 리먼브러더스의 파산, 1990년대 휴대전화 업계의 선두주자였던 모토로라의 추락, 1960년대 달러박스로 평가받던 영국 모터사이클 업계의 쇠락 등은 잘못된 전략이 빚어낸 대표적 사례다. 저자는 경영자를 비롯해 기획자뿐 아니라 실무 비즈니스맨들 각각의 눈높이에 걸맞은 전략적 결단을 내리는 방법에 초점을 두었다. 이 책은 오랜 시간 저자가 연구하고 경험해온 글로벌 기업들의 다양한 실전 사례에 기초해 전략의 핵심 개념과 도구, 기업들이 해결해야 할 도전적 전략창출 과정에 인재를 투입하는 방법 등에 대해 탁월한 프레임워크를 제공해준다.

전략은 조직의 운명을 좌우한다
조직들의 전략 수정은 점점 더 잦아지는 추세다. 지난 20여 년에 걸쳐 시장규제는 사라졌고 경쟁은 세계 규모로 확대됐다. 인터넷이 기존의 사업구조를 해체하고 새로운 경쟁자들과 박식한 소비자들을 탄생시켰다. 경기순환은 꾸준히 약자를 탈락시키고 강자마저 시험대에 올려놓는다. 기후변화와 물가상승은 오랫동안 유지해온 사업 방식에 도전하고 있다. 이 모든 현상은 이제껏 유효했던 기업전략의 공식마저 재고하도록 끊임없이 압력을 가한다. 변화는 기회를 창출한다지만, 이는 이미 세운 전략을 수정하고 완전히 새로 만들 준비를 갖춘 조직에만 유효한 명제가 되었다. 이 같은 추세 탓에 오늘날 전략은 CEO나 전문가에 한정된 임무에서 사업단위 책임자, 부서장을 비롯해 팀 단위로 한층 확대되었다. 즉 리더들이 전략에 관한 의사결정 책임을 맡되, 관계자들 역시 전략적 사고에 기여해야 하는 환경이 만들어진 것이다.
좋은 전략을 개발하는 것은 대단히 불확실한 상황 아래에서 결단을 요구하는 창의적 행위다. 이 과정에서는 분석, 판단, 직감, 시행착오 등이 함께 작용하게 마련이다. 따라서 훌륭한 전략가는 자신이 평가하는 상황에 깊이 개입하는 동시에 냉철한 객관성을 유지하는, 체계적이면서도 융통성을 갖춘 사색가여야 한다. 저자는 이 같은 복합적 능력, 즉 ‘전략적 사고방식’을 토대로 다양한 접근방법을 혼용해 전략 질문에 답하고, 답하려는 질문이 적합한 질문인지 확인하고, 어떤 분석이 필요한지 면밀히 따져보고, 예상 밖의 상황을 예측하고, 끊임없이 적용해보는 등 연습을 거듭할 것을 당부한다.

전략 구축을 위한 핵심 질문 세 가지
어떤 전략이든 외부환경의 성격에 부합해야 한다. 외부 상황을 분석하는 경우 소비자, 시장, 경쟁사, 규제, 유행과 동향 등 평가 대상이 되는 환경 측면은 매우 다양하다. 이때 하나의 산업을 핵심 차원에서 한 가지 또는 그 이상의 차이점을 보이는 하위 업계들로 구분하는 세분화가 매우 유용하다. 그리고 산업의 성장률과 규모, 평균수익률 등을 분석함으로써 산업매력도를 파악해야 한다.
내부 상황에 대한 평가는 상품, 서비스, 브랜드, 비용, 테크놀로지, 인력, 시스템, 조직구조와 조직문화, 리더십, 비전, 실적, 재정적 장단점 등으로 요약할 수 있다. 저자는 이들 요소를 고려하면서 전략 구축을 위해 반드시 답해야 할 세 가지 핵심 질문은 단순하되 중요하다고 강조한다. 첫째, ‘우리가 고객과 이해관계자들을 위해 얼마나 많은 가치를 창출하는가?’ 고객을 위한 가치를 창출하는 새로운 방법을 발견한 이들이 시장을 주도하는 것은 흔한 일이다. 애플은 아이팟과 아이폰을 만들었고, 구글은 검색엔진을 만들었고, 맥도널드는 패스트푸드를 저가에 공급한다. 둘째, ‘우리의 경쟁우위는 무엇인가?’ 사업전략에 근본적으로 깔려 있는 전제는, 경쟁우위가 장기적인 성공에 핵심이라는 것이다. 경쟁우위를 갖춘 조직은 더 많은 고객을 확보하고, 더 큰 수익을 내며, 그 덕분에 더 나은 제품에 투자하고, 그래서 전보다 더 많은 고객을 확보하는 선순환을 누린다. 연구에 따르면 업계를 평균했을 때 각 업계의 선두 경쟁자는 32%의 투자수익률을 보이는 반면에 2위 경쟁자의 투자수익률은 22%에 그친다고 한다. 즉 업계 최고의 지위는 수익률 10%포인트만큼의 가치는 갖는다. 셋째, ‘우리의 현재 사명(미션)과 목표는 무엇인가?’ 내부 상황에서 주목해야 할 중요 측면 가운데 하나는 현재의 목표다. 왜냐하면 미래의 전략 옵션이 현재의 목표와 조화를 이뤄야 하기 때문이다. 또한 새로운 시장진출, 시장점유율 방어, 수익률 25% 향
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