생존을 넘어 비전을 성취하는 계기가 되길
중소병원이 처한 상황의 절박감과 혁신의 시급성을 전하고자 책의 제목을 ‘생존전략’으로 붙이긴 했다. 하지만 병원경영의 목적이 그저 ‘생존’에 그칠 순 없다. 비전 성취를 통한 생존이어야 한다. 중소병원에 밀려오는 환경의 파고는 경영자의 결단을 요구하고 있다. 책임감이 어깨를 누르고, 가슴이 답답한 경영자들이 한둘이 아닐 것이다.
병원은 많은 구성원과 환자들이 365일, 24시간 관계를 맺으며 돌아가는 곳이라 사건사고의 위험이 상존한다. 게다가 중소병원은 시스템이 잘 갖춰지지 않아 경영자가 몸소 해결해야 할 일이 두 손을 꼽아도 모자란다. 대학병원의 경영자는 임기만 마치면 경영이라는 짐을 내려놓지만, 중소병원의 경영자는 그렇게 하지도 못한다. 이 때문에 중소병원 경영을 평생의 짐으로 여기는 경우도 있다.
하지만 달리 생각해 보자. 중소병원의 경영자는 장기간 경영에 대한 부담이 크지만, 권한도 대학병원 경영자보다 비교할 수 없을 정도로 크다. 그의 철학과 경영방침에 따라 환자들에게 최선의 진료와 감동을 줄 수 있다. 책임감은 막중하지만 누릴 수 있는 성취와 보람도 그에 비례해서 커진다. 그의 처신이 구성원의 인생을 바꿀 때도 있고, 그의 배려 깊은 언행은 많은 직원들에게 감동을 선사할 수 있다. 중소병원 경영자는 맘먹기에 따라 다수의 사람에게 행복을 줄 수 있다.
환자의 기쁜 얼굴은 의사의 행복이다. 그렇듯이, 고객과 직원들의 얼굴에서 기쁨이 피어난다면 그것은 경영자의 행복이 될 것이다. 병원의 미래를 멋지게 그리고, 이것이 실현되는 모습을 상상해보자. 병원의 비전을 세우는 것이다. 지역에서 최고의 의료서비스를 제공하는 병원이 되면 어떨까. 우리나라에서 가장 존경받는 중소병원이 되는 길을 찾아보자. 대학병원에 다니던 환자가 입소문을 듣고 발길을 돌려 우리병원을 찾는 상상을 해도 좋다. 이런 비전을 세우고 이를 현실에서 구현하는 행동에 지금부터 나서보자. 이런 생각에 가슴이 설렌다면 경영의 즐거움은 이미 시작되었다.
다르기 때문에 더 많이 배울 수 있다?
어느 대형 의류회사에서 〈중소병원 생존전략〉을 500권이나 주문했다. 사장님이 이 책을 먼저 읽고 기획실과 임원 워크숍을 했다고 한다. 참석한 임원들이 모든 매장의 매니저에게 보내주자고 의견을 모았다고 한다. 의류업계의 현실이 중소병원과 닮아서 많은 도움이 되었다는 것이다.
저자가 다른 분야의 조직 사례를 병원에 빗대어 말하면 병원 경영자들은 ‘병원은 사정이 달라서 적용할 수 없다, 현실적이지 않다’며 부정적인 반응을 보인다. 그런데 의류회사 임직원들의 반응은 달랐던 것이다. 그들이 옳다. 경영 관점에서 보면 의류회사가 병원 사례에서 배울 점이 분명히 있다. 한편으로 이런 궁금증도 들었다. ‘그 의류회사는 자신들에게 낯선 병원의 이야기를 읽어내는 데 어려움이 없었을까.’ 또 ‘그 회사엔 경영을 전공한 임원들도 많을텐데 그들의 눈으로 봤을 때 이 책에 빈틈이 많지 않았을까’ 하는 걱정도 들었다. 처음부터 끝까지 여러 번을 읽어 보니 과연 부족한 점들이 눈에 들어오기 시작했다.
이 책의 3쇄를 찍어야 하는 시점에서 잠시 멈추기로 했다. 그러던 중에 병원신문에 〈병원경영 실전전략〉이라는 주제로 11번에 걸쳐 연재를 하게 되었다. 연재 후 지면의 부족이나 한계로 인해 아쉬웠던 점을 보완하고 체계를 잡아 테마별로 사례를 통해 대학병원과 중소병원 공히 쉽게 이해하고 실천할 수 있도록 〈병원경영 실전전략〉이라는 책을 펴내었다.
〈병원경영 실전전략〉을 쓴 후 〈중소병원 생존전략〉의 개정판을 내기로 했다. 중소병원의 상황에 더 특화하여 중소병원 관계자들이 더 깊이 공감하고 더 쉽게 실천할 수 있도록 책의 내용을 추가하고 완성도를 전반적으로 높였다. 특히 전국의 다양한 중소병원들과 협력경영을 수행하면서 겪은 생생한 경험 등을 토대로 중소병원에 적합한 과제와 실행사례를 보강했다. 또한 초판을 발간한 후 중소병원의 경영진을 대상으로 실시한 설문을 분석한 결과도 새로 실었다. 또 각 장의 마지막에는 내용을 점검하고 독자들이 운영하는 병원의 상황을 돌아볼 수 있도록 체크리스트를 추가하였다.
이 책을 읽으면서 중소병원의 전반적인 경영상태를 돌아보고 점검할 수 있기를 희망한다. 독자들이 펜을 들고 공감이 가는 내용에는 밑줄도 치고, 자신의 생각을 적어보면 좋겠다. 그리고 체크리스트는 그냥 넘기지 말고 체크란에 반드시 표기해보자.
대학총장이나 국립대병원장 등을 선임할 때 10명 내외의 이사나 수백 명이 넘는 교수의 표를 많이 받아야 하는 과정들이 있다. 이때 선거에 임하는 후보마다 자신의 표를 계산하는 방식에 차이가 있다. 경험이 많을수록 자신을 찍을 수밖에 없는 명확한 이유가 있는 경우에만 O표, 즉 자신의 표이고 나머지는 다 X표로 인식한다. 그렇지 않은 후보들은 자신에게 우호적이라고 생각하는 사람은 모두 자신의 표이고, 명백히 적대적인 사람만 X표로 인식한다. 누가 선거운동을 효과적으로 할지는 자명하다.
독자 중에는 체크리스트에서 익숙한 용어나 질문이면 자신들도 어느 정도 하고 있거나, 심지어 잘하는 것으로 착각하는 경우도 있을 것이다. 그런 독자라면 체크리스트를 눈으로 읽고 넘어가거나 대부분의 항목에 Yes를 체크할 것이다. 어떤 분야의 조직이든 경영자가 해야 할 일은 거의 대동소이해 보인다. 하지만 무엇을 하는지 여부가 아니라 그것을 제대로 하는지가 중요하다. 학생들이 같은 과목을 공부하고 시험을 쳐도 성적은 큰 차이가 나는 것처럼 경영자들이 같은 과제를 해도 성과는 크게 차이가 나기 때문이다.
경영자가 현실을 ‘있는 그대로’ 볼 수 있느냐에 따라 대처방안의 적절성이 결정된다. 그래서 혁신의 출발은 마음이 불편해도 현실을 냉정하게 인정하는 것에서부터 시작되어야 한다. 그런 의미에서 Yes는 무엇을 ‘제대로 하고 있거나 다른 병원보다 월등히 잘하고 있을 때’만 체크해야 하고, 그렇지 않을 때는 No를 선택해야 한다. 그 후 Yes라면 그렇게 판단한 이유는 무엇인지, 또 No라면 어떻게 개선할 것인지를 분기에 한 번씩은 점검해보기를 권한다.
