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CEO의 위기경영
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CEO의 위기경영

  • 대럴릭비
  • |
  • 청림출판
  • |
  • 2010-05-03 출간
  • |
  • 217페이지
  • |
  • 160 X 232 mm
  • |
  • ISBN 9788935208197
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

출판사서평




“CEO, 위기 경영 능력을 키워라!”
베인&컴퍼니가 전 세계 750개 기업을 직접 분석해낸
CEO의 위기 경영 비법

최근 삼성 이건희 회장은 “지금이 진짜 위기다. 10년 후 삼성 제품이 모두 사라질지 모른다”라고 위기론을 경고하며 경영에 복귀했다. 잘나가고 있는 삼성조차 지금이 위기라고 말한 이유는 혼란과 불확실한 경제로 위험이 상시화 될 수밖에 없기 때문일 것이다. 얼마 전 누구도 예상하지 못한 금융위기가 터져 전 세계가 어려움에 빠졌듯이 앞으로 기업 경영자들에게 위기 경영은 필수적인 경영요소가 될 것이다.
그런데 미리 예측하고 위기에 대처한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 실제 많은 기업경영자들은 시장에서 중대한 위협이 감지되었을 때 핵심활동과 덜 중요한 기능을 구분하지 못하고 허둥대기 일쑤라고 한다. 이들은 조직 외부를 봐야 할 때 자꾸 조직 내부를 들여다보려 하고, 또 집중력을 잃고, 창의력이 감소하며, 새로운 정보로부터 뭔가를 감지하고 학습하지 못할 뿐 아니라 올바른 결정을 시기적절하게 내리지 못하는 실수를 저지르고 있다.
위기가 발발했을 때 CEO와 리더들은 어떤 움직임을 취해야 할까? 기업의 생존과 미래의 성공을 위해 어떤 기업 전략을 세워야 할까?
『CEO의 위기 경영』은 원서 제목 『격변기에서의 승리Winning in Turbulence』와 같이 위기에서 승리할 수 있도록 해답을 제시해주는 책이다. 이 책을 쓴 대럴 릭비는 세계적인 경영 컨설팅 회사 베인&컴퍼니의 보스턴 오피스 대표로 5년간 전 세계 750개 기업을 찾아다니며 위기에 선도기업으로 올라선 기업의 성공 전략을 분석했다. 연구결과에 따르면, 2001년 경기침체기에는 경기회복기에 비해 거의 두 배에 이르는 기업들이 업계 선두권에서 바닥으로 추락한 반면, 더 많은 기업들이 상대적인 성과를 개선한 것으로 나타났다고 한다.
대럴 릭비는 전략을 재정립하고 자원을 핵심사업에 투입하는 등 각 기업들이 경기침체기를 맞아 어떤 탈출구를 마련했는지, 이에 관하여 체계적으로 정리하여 한권의 책으로 출간하게 되었다.
이 책은 베인&컴퍼니의 축적된 컨설팅 경험과 자료를 바탕으로 한 결과물로 기업들이 위기를 헤쳐 나갈 수 있는 실질적인 지침들을 담고 있다. 이 책이 CEO뿐 아니라 임원진, 팀장 등 조직의 책임자들이 꼭 읽어야 하는 이유는 상시 위기를 대비해야 하는 오늘날 위기를 효과적으로 경영해나갈 수 있도록 안내해주기 때문이다. 기업의 현재 상황을 파악하여 전략을 세우는 방법부터 가격결정, 조직관리, 재무점검까지 기업 경영자와 관리자가 챙겨야 할 기업 요소들을 하나하나를 짚어주는 등 경기침체기에서 빠져나올 수 있도록 안내하는 위기 경영 매뉴얼로 손색이 없다.

현대자동차가 역발상 전략으로 위기를 돌파했듯이
상황에 맞는 적절한 선택을 감행하라

위기 경영에 관하여 정통한 전략가인 대럴 릭비는 2009년 다보스포럼에서 <경기침체기의 혁신>에 관하여 발표한 바 있다. 그는 ‘위기를 대비해 단기적인 재무제표에만 의존해서는 곤란하다면서 상황에 맞는 전략 수립과 변화가 필요하다’고 강조했다.
『CEO의 위기 경영』에서는 이에 대해 자세히 다룬다. 그는 위기에 대처하는 해법으로 세 가지를 제시하는데, 첫째 명확한 전략을 수립하고 핵심사업에 자원을 배치할 것, 둘째 비용과 현금흐름을 철저히 관리할 것, 셋째 매출과 마진을 확대할 것 등이다. 이 세 가지를 궁극적으로 달성하기 위해 CEO는 회사의 현 위치를 점검하고 명확한 전략을 수립하고, 조직을 강화하는 등 이 책에서 소개하는 경영 툴들을 효과적으로 활용할 것을 권한다.
특히 이 책에서 눈여겨보게 되는 것은 위기를 성공적으로 경영한 여러 기업 중에서 한국의 기업으로 현대자동차와 교보생명 그리고 제일은행을 예로 들어 설명하고 있다는 점이다.
특히 현대자동차에 관하여는 경제학 교과서의 이론과는 상관없이 고객들의 고민을 해결해준 강력한 전략이었다고 높이 평가하고 있다. 금융위기로 많은 자동차회사들이 큰 폭의 가격할인을 단행한 대신 현대자동차는 자사의 자동차를 구매한 고객이 실직하는 경우 자동차를 되사준다는 독특한 역발상의 전략을 내세웠다. 당시 자동차시장의 전체 매출이 40%나 감소했음에도 불구하고 현대자동차는 약진하는 대성공을 거뒀다(188p). 경기침체기에는 대다수의 기업에서 수요가 크게 떨어져 큰 폭의 가격 할인을 하기 시작하는데, 현대자동차는 가격할인보다 수요가 감소하는 이유에 대해 고객의 목소리에 귀를 기울임으로써 더 좋은 성과를 거둘 수 있었다.
한국에서 최초로 인터넷을 통해 자동차보험을 판매한 교보생명 역시 영업부문의 생산성을 높이기 위해 지나친 일반관리비의 삭감 없이 효과적인 성과를 거둘 수 있었다. 경기침체기에는 과도하게 일반관리비를 삭감하려고 하지만, 오히려 교보생명은 고객지원 업무를 재구성하고 프로세스를 재설계하는 등 빠르고도 실질적으로 대처해 일반관리비를 합리화했다(133p).
1990년대 말 아시아 금융위기 당시 기업파산 직전까지 몰렸다가 영국계 스탠다드차타드 은행에 인수된 제일은행은, 인수한 투자사의 자금력 덕분에 강력한 재무자원을 활용하여 기존의 기업금융 위주의 전략에서 소매금융 위주의 전략으로 성공적으로 전환할 수 있었다(26p). 이것이 가능했던 이유는 탄탄한 자금력을 기반으로 그에 맞는 명확한 전략을 수립할 수 있었기 때문이다.
이처럼 현대자동차, 교보생명, 제일은행은 각 기업의 전략적 포지션과 조직구조, 재무점검 등 경기침체시 자사에 필요한 해법을 찾은 후 새로운 성장을 추구할 수 있었다.

위기는 기업의 혁신 문화를 통해
민첩하게 대처해나가는 것이 최선이다

침체기에는 경기가 수축하고 경쟁자들이 코스에서 이탈하면서 어떤 기업이든 어려운 길을 가게 되겠지만, 기꺼이 행동하고자 하는 기업경영자들에게 경제위기는 다른 기업들을 앞지를 수 있는 기회가 될 수 있다.
대럴 릭비는 위기에 대처하는 바람직한 방법은 천천히 진입했다가 빠르게 빠져 나오는 것이라고 말한다. 그는 마치 유능한 운전자가 급격한 커브 길에 대처하는 것과 같다면서 이에 관하여 비유적으로 설명하고 있다.
경기침체기의 승자는 침체기에 들어서는 초기에 신중하고 지속적으로 비용을 관리하는 식으로 신속하게 브레이크를 밟고, 침체가 심화되면 핵심사업을 강화하고 해당 분야의 점유율을 늘리기 위해 현명하게 지출하는 식으로 자신들이 가장 잘하는 것에 집중한다고 한다.
그 다음 단계는 커브 길을 빠져나갈 때 자신들이 선택 가능한 가장 좋은 도로선상에 있는지 확인하기 위해 적극적으로 다른 경쟁자들의 움직임을 살펴보고, 가장 소중한 고객들에 대한 관리수준을 높이고, 조직을 단순화하면서도 강화하며, 전략적 인수에 대한 좋은 기회를 갖는 것이다. 이 모든 행동을 통해 커브 길의 정점에 다다른 기업은 경제가 회복되기 시작하는 시점에 맞추어 가속페달을 밟음으로써 누구보다도 더 빠르게 앞으로 나아갈 수 있다고 한다.
대럴 릭비는 경기침체에서 매우 효과적이면서 모든 기업이 경기침체기를 헤쳐 나가는 데 이용할 수 있는 단 하나의 처방 같은 것은 존재하지 않는다고 말한다. 결론적으로 그가 강조하는 것은 기업의 혁신 문화이다. 강력한 혁신 문화를 지니고 있는 기업들은 다른 기업에 비해 경기침체를 더 잘 헤쳐 나갈 수 있다고 말한다. 혁신적인 제품과 서비스를 출시하기 때문이 아니라 이들이 더 빠른 적응력을 지니고 있기 때문에 경기침체에 강한 것이라는 이유다.

경제 난기류는 엄청난 위협과 기회를 동시에 만들어낸다. 많은 기업들이 살아남지 못할 것이고, 어떤 기업들은 상당히 취약해지겠지만, 어떤 기업들은 자신들의 산업에서 최고의 위치에 오르게 될 것이다. 경제의 주기적인 흐름 속에서 무엇이 승자와 패자를 가르는 것일까? 기업의 생존과 미래의 성공을 위해 지금 어떤 움직임을 취해야 할까?
『CEO의 위기 경영』은 급변하는 경영환경에 대처해야 하는 CEO와 관리자들에게 위기 대처 능력을 키울 수 있는 행동계획들을 제시한다.

책속으로 추가

비용을 최소화하는 것이 기업의 유일한 목표인 경우는 거의 없다. 고객들이 기꺼이 값을 치르고자 하는 가치를 창출하기 위해서는 꼭 필요한 비용이 있기 때문이다.
일반관리비에 있어서도 마찬가지다.
기업들은 일선현장의 생산성을 높이는 데 필요한 지원기능만큼은 투자를 해야 한다. 모든 지원기능의 비용을 최소화하는 것이 올바른 답은 아니다. 경영진이 효율성뿐 아니라 효과에도 관심을 가질 때 최선의 결과를 이끌어낼 수 있다. (6장 일반관리비의 합리화, 126p)

어떤 경우가 되었든 탑세일즈(TOPSales) 접근법은 여러분 기업의 세일즈 조직의 성과 향상에 도움이 될 것이다. 적극적인 데이터 수집활동 및 데이터를 활용한 전체 목표와 개별 세일즈 할당량 결정, 세일즈 영역과 잠재적 세일즈 기회의 관리, 프로세스와 세일즈 우선순위에 대한 지속성 유지 등에 활용될 수 있다. (8장 매출 증대 추진, 173p)

그러나 매출증대를 위한 단순한 가격할인은 ‘경영의 마약’이라고 불린다. 일단 가격할인에는 중독성이 있다. 고객들은 금세 큰 폭의 가격할인에 빠져 제값을 다 지불하는 것에 대한 반감을 갖게 된다. 기업의 입장에서는 점차 매출 규모만 중시하게 되면서, 매출이 떨어질까 두려워 예전 수준으로 가격을 올리는 것을 주저하게 된다.
(9장 현재와 미래를 고려한 가격결정, 177p)


목차


1장 현 위치 점검
위험에 대처하기 위한 세 가지 질문
행동계획을 위한 가이드라인을 세워라
상황에 맞는 적절한 선택을 감행하라

2장 전략의 명확화
전략을 재정립해야 할 때이다
어디에서 경쟁할 것인지 핵심사업을 결정하라
어떻게 승리할 것인가
어떻게 가동시킬 것인가

3장 고객충성도 보호 및 육성
충성고객을 충분히 가지고 있는가
고객의 스위트 스팟을 찾아라
‘진실의 순간’에 투자하라

4장 조직 강화
조직을 재정비할 수 있는 절호의 기회
조직구조를 시험하라
올바른 역할에 올바른 사람을 투입하라

5장 성과개선을 위한 복잡성 관리
복잡성을 관리하라
복잡성에 대한 ‘제로베이스’ 접근법
제품의 복잡성을 줄여라
조직의 복잡성은 어떻게 해결할 수 있는가
프로세스의 복잡성을 관리하여 이익을 올린다

6장 일반관리비의 합리화
비용을 줄이는 것은 신중하게 해야 한다
합리적으로 바꿀려면 어떻게 해야 하는가
일반관리비의 효율성을 높여라

7장 철저한 현금흐름과 유동성 관리
현금흐름과 유동성에 대한 관리수준을 높여라
현금흐름 시나리오를 통해 미래를 보라

8장 매출 증대 추진
효과적인 판매방식을 운용하라
히트맵을 고안하고 핫스팟을 공략하라
잠재적 세일즈 기회에 대한 관리를 강화하라
종합적으로 세일즈의 영역과 목표량을 규정하라
세일즈 자원을 개발하라

9장 현재와 미래를 고려한 가격결정
가격결정에 대한 전술을 확립하라
고객의 목소리에 귀를 기울여라
가격결정에 관한 전략적 판단을 내려라

10장 게임의 양상을 바꾸는 인수와 제휴 추진
인수합병, 경쟁위치를 강화할 수 있는 기회
경쟁우위의 전략적 로드맵을 가지고 있어야 한다
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