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직원 우선주의
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직원 우선주의

  • 비니트나야르
  • |
  • 21세기북스
  • |
  • 2011-04-22 출간
  • |
  • 236페이지
  • |
  • 153 X 224 X 20 mm /454g
  • |
  • ISBN 9788950930738
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출판사서평




하버드가 인정한 인도 최고 IT 기업의 혁신 경영 전략!
직원의, 직원에 의한, 직원을 위한 회사, “세계에서 가장 현대적인 경영 전략” _<포춘>

기업은 언제 변화를 결심해야 할까? 빛의 속도로 바뀌는 오늘날의 기업 환경에서 위기를 느끼는 순간, 이미 때는 늦다. ‘삶아지는 개구리’의 교훈을 기억해보자. 회사가 끊임없이 개선되지 않는 한 악화는 점진적으로, 소리 없이 진행된다. 한때 위대했던 전 세계의 기업들에서도 이런 일들은 비일비재하게 일어났다. 인도 IT 업계의 전설적인 이름인 HCL 테크놀로지스(이하 HCLT)의 상황이 이랬다. 표면적인 매출은 증가하고 있었지만, 경쟁사들이 40～50퍼센트씩 성장하는 것에 반해 HCLT의 시장 점유율이나 고객 점유율은 계속 감소하고 있었다. 게다가 능력 있는 직원들은 속속 경쟁사로 이탈하고 있었다. HCLT의 새로운 CEO 비니트 나야르는 더 늦기 전에 변화를 시도해야 한다는 것을 깨달았다. 그리고 기존의 경영 관행과 정반대 전략으로 회사를 위기에서 구해냈고, 18개국 지사에 1억 명의 직원을 거느린 최고의 기업으로 성장시켰다.
그는 ‘직원 우선주의(비니트 나야르 지음, 21세기북스, 14,000원)’에서 기존의 통념을 완전히 뒤집는 선도적이고 혁신적인 경영 철학을 보여준다. 그가 ‘직원이 먼저, 고객은 다음’이라고 부르는 이 독특한 경영 철학은 2008년 전 세계에 불어 닥친 최악의 금융 위기에도 회사를 300퍼센트의 성장률로 이끌었을 뿐만 아니라 고객 수 5배 증가, 70퍼센트 직원 만족도, 50퍼센트 이직률 감소, 1500명 직원 충원이라는 놀라운 결과를 보여주었다. HCLT의 이러한 혁신 경영과 그에 따른 기업성과는 전 세계의 주요 비즈니스 잡지에 보도되며 주목받았고, 그 성과를 달성한 방식 때문에 하버드 경영대학원에서 ‘사례기업’으로 소개되고 있다.
이 책은 위기에 놓였던 한 회사가 5년간 그 어려움을 ‘어떤’ 방식으로 ‘어떻게’ 극복했는지를 매우 상세하게 들려준다. 모든 기업은 변화와 혁신을 꿈꾼다. 예측 불가능한 시대에 유연하게 대처할 수 있는 살아 있는 조직을 꿈꾼다. 그러나 CEO에게 권력이 집중된 갇힌 문화에서는 한계가 있기 마련이다. ‘세계에서 가장 현대적인 경영 전략’으로 <포춘>에 소개된 비니트 나야르의 경영 철학은 변화를 두려워하는 기업들에게 고유한 가치를 창출하고, 경쟁사와 차별화될 수 있는 근본적인 전략을 제시해준다.

고객보다 직원, 차이를 만드는 직원우선 경영 전략
누구나 회사의 1인자는 CEO라고 생각한다. 그러나 ‘직원’이 없다면 ‘회사’도 존재할 수 없다. 전통적인 경영 시스템이 가진 구조적 결함 중 하나는 CEO에게 지나치게 권력이 집중되어 있다는 것이다. 이는 조직의 민주화와 직원들의 자발적 참여를 가로막고, 결국 기업의 성장을 둔화시킨다. 당신의 회사가 지속 가능한 변화를 일으키고, 경쟁우위를 유지하기 원한다면 CEO의 역할과 경영에 대한 관점을 바꿀 필요가 있다.
비니트 나야르가 강조하는 ‘직원 우선주의’ 전략은 4단계로 이루어진다. 그 첫 번째 단계는 ‘거울에 비춰 보기’다. 회사가 뒤처지고 있는 현실을 솔직하게 밝히고, 직원들 스스로 변화의 필요성을 깨닫게 하는 방법이다. CEO의 단독적인 결정과 명령에 따라 직원들이 변화에 수동적으로 따라가게 되면, 그것은 진정한 변화가 될 수 없고 제대로 이루지지도 않을 것이다. 저자는 자신의 명령이 아닌 직원들 스스로 움직이기를 원했다. 그런데 변화에 대한 욕구가 행동으로까지 이어지려면 직원들과 경영진들의 신뢰가 바탕이 되어야 한다. ‘직원 우선주의’의 두 번째 단계로, 저자는 투명성의 한계를 한 단계 뛰어넘는 방식을 택했다. 바로 직원들에게 회사의 회계장부를 공개하고, 재무제표를 공개했으며 관리자들이 가진 중요한 정보를 직원 모두 열람할 수 있게 한 것이다. 또한 ‘U&I’라는 사내 온라인 사이트를 만들어 직원들이 어떤 검열도 거치지 않고 CEO와 경영진에게 질문을 올릴 수 있도록 했고, 그에 대한 답변 역시 모두에게 공개했다. ‘집안의 수치’를 드러내는 꼴이라는 초반의 우려와 달리, 경영진에 대한 의심과 불신으로 가득했던 회사는 점점 신뢰와 조화라는 변화의 길을 걷기 시작했다. 회사가 자신의 의견에 귀를 기울이고, 자신을 중요하게 생각하고 있다고 느낀 직원들은 경영진을 더욱 신뢰하게 되었다. 그리고 문제 해결의 주도권이 경영자에게서 직원들로 넘어감으로써 직원들은 더 큰 성과를 내기 위해 더욱 열심히 일했다. 그리고 그 성과는 그대로 고객만족도 43퍼센트 상승이라는 결과로 나타났다. ‘직원 우선주의’의 세 번째 단계는 ‘조직 피라미드 뒤집기’다. HCLT는 단순히 직원들의 목소리를 들어주는 데 그치지 않고 권력구조 자체를 CEO 중심에서 직원들에게로 옮겨놓았다. HCLT에서는 직원이 최우선으로 고려되었다. 바로 그들이 고객을 만족시키고, 회사에 가치를 부여하는 ‘가치창출자’였기 때문이다. 이전 같으면 조직 피라미드의 위쪽에서 권력을 잡던 정책부서 및 인사부서 사람들은 HCLT 일선 직원들의 요청을 들어주고, 그들의 제기하는 불만사항을 해결하는 데 총력을 기울였다. 이러한 ‘책임 전환’은 확장된 360도 다면평가 제도를 도입하기에 이르렀다. 그 결과 HCLT는 직원 만족도 조사에서 최고점을 받고 세계적인 HR컨설팅 기업 휴잇 어소시엇츠로부터 인도에서 가장 일하기 좋은 기업 1위, ‘아시아 최고 25대 직장’에 선정되었다. 권력이 직원들에게로 넘어간다는 것은 변화를 일으킬 수 있는 행동에 대한 책임 역시 직원들에게로 이양된다는 것을 뜻했다. 네 번째 단계 ‘CEO의 역할 재정립하기’에서 비니트 나야르는 전략을 구성하고 해결책을 제시하는 기존의 CEO 역할을 뒤집어 CEO가 질문을 하고 직원 모두가 해결책을 찾는 방식으로 회사의 운명에 대한 책임이 직원들에게 재분배되고 공유되는 문화를 정착시켰다. CEO의 역할을 변화의 원천이 아니라 변화를 자극하고 가능하게 하는 매개로 재정립한 것이다.
CEO 한 명의 주도로 이뤄지는 변화가 아닌, 조직 자체가 구성원들의 필요에 의해 스스로 변화 움직임을 만들어내는 것, 이것이 보수적이고, 이직률 많고, 쇠퇴하던 HCLT가 업계에서 가장 빨리 성장하는 기업으로 진화할 수 있었던 비결이었다. 경쟁우위를 가지고, 구성원들 스스로 역량을 강화하고, 혁신을 이끌고, 외부 변화에 민첩한 조직이 되길 원하는가? ‘직원 우선주의’에서 그 기회와 해법을 발견할 수 있을 것이다.


목차


추천사_ CEO에게 직접 듣는 변화 이야기
프롤로그_ 언제 변화를 결심해야 할까?

1장_ 거울에 비춰 보기 : 변화의 필요성을 불러일으켜라
시작점이 올바른가? l 모두 탑승했는가? l 변명하는 문화 l 거울에 비춰 보기는 어떻게 시작되었는가? l 과거만 바라보는 사람들 l 고객과의 놀라운 대화 l Y세대 변화주체를 주목하라 l 새로운 시대, 오래된 피라미드 l 왜 직원이 우선인가? l 낭만적 미래상 l 새로운 길을 따르다

2장_ 투명성을 통한 신뢰 구축 : 변화의 문화를 창조하라
청사진 회의 l 신뢰의 본질 l 신뢰를 이끌어낼 촉매, 투명성 l 암스테르담의 창문 l 어떻게 투명성을 확보할 것인가? l 고객에게 그들이 왜 두 번째인지 설명하기 l 직원을 우선하라, 고객이 따라올 것이다 l 변화하는 문화를 창조하는 힘

3장_ 조직 피라미드 뒤집기 : 변화할 수 있는 조직구조를 만들어라
양계장에서 얻은 교훈 l 내가 제공하는 것 vs. 고객이 원하는 것 l 가족구조에서 얻은 교훈 l 책임의 전환 l 조직의 경계 허물기 l 계속 이야기하라 l 피라미드가 뒤집히기 시작하다

4장_ CEO의 역할 재정립하기 : 변화에 대한 책임을 이양하라
뜻밖의 사건 l U&I 포털의 새로운 차원 l 직원을 완전히 참여시키는 방법 l 기업전략 수립에 대한 책임 이양 l 액슨의 역합병 사례 l 왜 책임 이양인가 l 자기주도성을 향해

5장_ 직원 우선주의에 대한 몇 가지 오해 : 변화 주기를 갱신하라
첫 번째 오해: 회사 사정이 어려워지면 적용할 수 없다 l 두 번째 오해: 경기가 좋을 때는 필요 없다 l 세 번째 오해: 고객은 결코 가치를 알아보지 못할 것이다 l 네 번째 오해: 혁신에는 대대적인 계획이 필요하다 l 다섯 번째 오해: 회사의 성과와는 관계가 없다

에필로그_ 다시 거울을 비춰 보기
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