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바람 앞에 선 유니콘
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바람 앞에 선 유니콘

  • 천신레이
  • |
  • 아이템하우스
  • |
  • 2020-05-20 출간
  • |
  • 280페이지
  • |
  • 153 X 218 X 29 mm /498g
  • |
  • ISBN 9791157771158
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

출판사서평




■ 1조 기업 유니콘의 위태로운 비즈니스

최근 소프트뱅크는 위워크(Wework)의 주식 공개 매입을 하지 않겠다며 사실상 투자 철회를 표명했다. 투자의 귀재로 불리는 손정의의 소프트뱅크가 3년 동안 위워크에 투자한 금액은 약 22조 원에 달한다. 2019년 초만 해도 위워크의 기업가치는 56조 원에 달했다. 코로나로 인한 증시 불안과 오피스 폐쇄의 영향도 있겠지만 위워크의 위태로운 상황은 이미 예고된 것이었다. 2010년 사무실 공유 서비스를 시작한 위워크는 현재 전 세계 104개 도시에서 485개 오피스를 운영하고 있다. 택시 공유 서비스 우버, 숙박 공유 서비스 에어비앤비와 같이 공유경제를 표방하며 급성장한 위워크는 명확한 수익구조를 형성하지 못한 채 막대한 적자를 이어오고 있었다. 적자가 계속되는 상황에서 추가 투자를 받지 못하면 시장에서 사라질 수밖에 없다. 기업가치 100조 원에 달하던 우버와 에어비앤비 등의 유니콘 기업도 상장 후 또는 상장을 앞두고 취약한 사업구조와 낮은 수익성이 드러나고 있다.
2013년 벤처 투자자 에일린 리(카우보이 벤처스 설립자)는 투자할 기업을 물색하던 중 특이한 현상을 발견했다. 창업한 지 10년도 되지 않았고 아직 주식시장에 상장도 되지 않았는데 10조 달러(1조 원)의 기업가치를 기록한 벤처기업이 나타난 것이다. 그는 상상할 수 없는 일이라는 의미로 이들을 유니콘 기업이라고 불렀다.
보통 실리콘밸리에서 큰 성공을 거둔 스타트업을 유니콘 기업이라고 뭉뚱그려서 말하지만 전문가들은 기준을 가지고 분류한다. 창업한 지 10년 이내의 벤처기업이어야 하고, 기업가치가 10억 달러(1조 원) 이상이어야 하며, 주식시장에 상장되기 전이어야 한다. 예를 들어 기업이 탄탄하더라도 투자를 받지 못했거나 기업가치가 10억 달러를 넘어서기 전에 상장했다면 유니콘 기업이 아니다.
여기서 10억 달러는 매출이나 수익을 의미하지 않는다. 벤처 투자가들이 투자하기에 앞서 인정한 기업가치가 10억 달러, 즉 그만큼의 자금 조달이 가능하다는 뜻이다. 비록 현재는 적자를 내고 있더라도 기업가치를 인정받아 투자를 받는다면 유니콘 기업이 될 수 있다. 문제는 바로 여기에 있다. 지속적으로 거금을 투자받아서 겉으로는 매출이 성장하지만 실제 수익을 내지 못하고 계속 적자를 기록해 상장 직전 기업가치가 절반 이하로 떨어지는 유니콘 기업들이 많다는 것이다.
기업가치가 100억 달러(10조 원) 이상인 데카콘 기업(우버, 쿠팡 등)도 등장했지만 여전히 적자를 벗어나지 못하고 흑자 전환 시점도 모호한 상태다. 우버는 2019년 상장 이후 주가가 오히려 폭락했고, 쿠팡은 지금까지 누적 적자 규모가 3조 원에 달한다. 데카콘은 유니콘에 빗대어 만든 신조어로 유니(uni)는 ‘1’, 데카(deca)는 ‘10’을 뜻한다.
유니콘 기업이 가장 많이 탄생한 나라는 단연 미국이다. 그만큼 성공적으로 상장한 유니콘 기업들도 많다. 하지만 미국의 실리콘밸리도 유니콘 기업의 성장이 아닌 실제 수익에 주목하고 있다. 주식시장에 상장해서도 1조 원 이상의 시가총액으로 성장하려면 탄탄한 수익구조를 가지고 있어야 하기 때문이다.
미국 다음으로 유니콘 기업을 많이 배출하는 나라는 중국이다. 심지어 최근에는 근소한 차이로 미국을 앞질렀다. 그러나 수익성이 떨어지는 제조업과 압도적인 인구수를 기반으로 성장하는 산업구조에서 중국 유니콘 기업이 장밋빛 미래만을 꿈꾸기에는 아직 이르다.

■ 유니콘의 현재를 들여다보고 미래를 예측하다
2014년 말 샤오미가 450억 달러의 기업가치를 인정받으며 세계에서 가장 비싼 비상장 IT 기업으로 떠올랐을 때 샤오미의 전략에 의문을 품은 사람들이 있었다. 중국 내 마케팅 분야 최고 전문가로 글로벌 명문 창장경영대학원(長江商學院, 청쿵경영대학원, CKGSB) 시장마케팅학과 교수를 역임한 천신레이와 스잉보는 샤오미가 수준 낮은 비즈니스 모델을 가지고 있으며 장기적으로 기업가치를 유지할 만한 전략이 없다는 것을 발견했다. 그 후 샤오미는 중국 예탁증서 발행 실패, 기업가치 대폭 하락 등 위태로운 행보를 보여 두 사람의 예상이 증명되었다. 이후부터 두 사람은 1인 미디어로 주목받는 인플루언서부터 공용 자전거, 타오바오와 같은 온라인 유통, 위챗과 같은 소셜미디어, 동영상 서비스 업체 등 인터넷과 연결된 사업 모델로 급성장하며 어마어마한 투자를 끌어들이고 있는 유니콘 기업들에 하나하나 현미경을 들이댔다. 샤오미는 중국의 애플로 불리며 하이테크놀로지 기업처럼 보이지만 실상은 값싼 전자제품을 만드는 제조기업 그 이상도 이하도 아니다. 공용 자전거는 버스와 지하철 등 전통적인 교통수단이라는 한계를 벗어나지 못하고 있다. 온라인 전자상거래는 혁신을 통한 새로운 판매 채널을 개발하지 않는 한 성장세가 둔화될 수밖에 없다.

■ 치밀한 데이터 분석 앞에 무너지는 유니콘
품질경영의 대가 에드워즈 데밍은 “신이 아닌 한 모든 사람은 데이터를 통해 이야기한다”고 말했다. 마치 안개 속에서 꽃을 보는 것과 같은 화려한 매출은 판매수익, 순이익률, 자산증가률, 온라인과 오프라인의 매출 비교 등의 데이터 분석 앞에서 취약한 수익구조를 드러낸다. 기업가치 450억 달러(약 53조 원)로 〈포춘〉 선정 미국 500대 기업의 약 70퍼센트를 넘어서는 샤오미는 주력 상품인 스마트폰 1대의 이윤이 고작 2달러로 151달러인 애플의 75분의 1에 불과하다. 더구나 샤오미가 놓치고 있는 것은 서비스 분야다. 애플은 아이튠즈(미디어 판매)와 앱스토어(앱 판매)에서 총수익의 13퍼센트가 발생하고 있다. 애플은 아이튠즈와 앱스토어를 기반으로 하드웨어와 소프트웨어가 유기적으로 연동되어 시너지를 올리는 거대한 생태계를 구축하고 있다. 그러나 샤오미는 그러한 생태계가 없다. 이것만 봐도 샤오미는 결코 중국의 애플이 아니다.
2년 동안 200억 위안ㄴ(약 3조 4천억 원)의 융자액을 끌어들이며 괴물같이 성장한 공유 자전거 기업은 대중교통의 미래를 이끌 것처럼 보였으나 결국은 거리 한편에 어마어마하게 쌓인 폐자전거를 찍은 사진 한 장으로 충격적인 말로를 보여주었다. 모바일 앱으로 대여하는 방식을 채택해 마치 하이테크놀로지를 흉내 내기는 했지만 실상은 지극히 전통적인 교통수단 그 이상도 이하도 아니라는 것이다. 중국의 판매업도 예외는 아니다. 인터넷에는 1천만 곳이 넘는 업체가 10억 개가 넘는 종류의 제품을 판매하고 2018년 인터넷 거래액은 1조 달러를 돌파했다. 그러나 최대의 전자상거래 타오바오의 광군제 거래량이 4년 동안 둔화되고 광군제 검색지수도 하락하고 있다는 점은 이미 온라인 거래의 정점에 도달했다는 뜻이라고 분석했다. 이처럼 데이터와 수치의 깃발을 들고 안개 속을 헤쳐 나가다 보면 꽃으로 보이던 것이 사실은 쓰레기 더미에 지나지 않는다는 것을 발견하게 된다.

■ 100조 기업에서 해답을 찾는다
인터넷 업계는 빠르게 발전하는 만큼 이면에는 허술한 전략이 감춰져 있다. 자본시장의 주목을 받으며 투자를 끌어 모으는 단계에서는 누구도 수익성을 따지지 않는다. 게다가 내부적인 허점들은 자본이 투입되면서 급속하게 팽창한다. 그러다 투자가 정점에 달하고 기업공개를 통한 주식 상장을 앞둔 시점에서 부풀어진 기업가치의 민낯이 드러난다. 거품이 꺼지고 나면 허점은 과거의 영광을 모두 집어삼킨다. 결국 기업이 존속하기 위해서는 이윤을 내야 한다.
이들이 허점을 찾는 이유는 단지 잘못을 폭로하려는 것이 아니다. 허점을 발견하는 과정은 기업의 쇠퇴를 모면하는 과정이기도 하다. 지속적으로 성장하려면 끊임없이 전략을 돌이켜보고 허점을 발견해야 한다. 어떻게 하면 성공과 열기 뒤에 숨겨진 허점을 미리 발견해서 새로운 전략을 만들 수 있을까? 이들이 투자가치를 인정받는 것을 넘어서 실질 가치를 거두기 위해 극복해야 할 것들은 무엇일까?
대표적인 혁신 기업인 애플, 아마존, 구글, 넷플릭스의 미래 전략을 통해 그 해법을 찾아본다. 샤오미는 애플의 생태계를 어떻게 모방할 수 있을까? 알리바바의 타오바오와 텐센트의 징둥을 필두로 한 중국의 온라인 오픈마켓에는 어떤 혁신적인 판매 전략이 필요한가?
현재 유니콘 기업은 상상 속의 동물로 그치듯이 주식시장에 성공적으로 진입하지 못할 가능성이 크다. 혁신은 문제점을 발견하는 것에서 시작되듯이 새로운 전략은 허점을 들춰내는 것에서 비롯된다. 그러한 점에서 이 책은 미래의 젊은 기업가들에게 새로운 방향을 제시할 것이다.


목차


추천사 | 디지털 전환, 본질에서 답을 찾아라
머리말 | 화려한 뿔 뒤에 숨겨진 함정

제1장 샤오미는 왜 중국의 애플이 될 수 없는가?
샤오미와 애플, 2달러：151달러
무늬만 하이테크놀로지 기업
사용자 체험의 위력을 간과했다
스마트홈은 최고의 사물인터넷이 아니다
무너지는 샤오미의 전략 가설
데이터를 보유하지 못한 사물인터넷 기업
좁쌀처럼 얄팍한 혁신의 한계
샤오미는 제조 기업인가 인터넷 기업인가?

제2장 공용 자전거, 쓰레기가 될 것인가, 교통수단을 뛰어넘을 것인가?
공용 자전거가 인터넷 기업이 아니다
자전거는 교통수단일 뿐이다
쓰레기가 된 공유경제
공급은 하되 관리는 하지 않는다
전자 울타리와 사용자의 프라이버시
비용을 소비자에게 떠넘기는 행태
과연 어디에서 수익을 얻을 것인가?
택시와 다름없는 전통 비즈니스 모델

제3장 타오바오는 절대 아마존을 복제할 수 없다
리테일이 국가 경제를 좌우한다
월마트는 어떻게 아마존을 막아냈는가
오프라인 리테일의 효과적인 반격
오프라인과 온라인이 손을 잡아야 하는 이유
제프 베조스는 확장, 마윈은 매수
온라인은 어떻게 체험을 제공할 것인가
너의 이윤은 나의 기회다
가짜가 판치는 시장
텐센트가 인터넷 쇼핑몰에 뛰어든 이유
무인 판매의 미래
광군제 독점의 이익과 손실
판매의 정의를 바꿔라

제4장 인플루언서, 인기를 현ㄴ금화할 수 있는가?
브랜드를 뛰어넘으려는 인터넷 스타
인플루언서와 소비자의 강력한 연결 고리
지명도가 현ㄴ금화로 전환되는가
인플루언서에게 러브콜을 보내는 주류 브랜드
인플루언서 중개업이 등장하다
개인이 브랜드가 되는 시대
최초의 인플루언서 오프라 윈프리
중소 브랜드가 인터넷을 지배하다
100만 팔로어를 보유한 AI 인플루언서
왕훙 양성 기업의 몰락

제5장 10억 사용자 위챗, 소셜 기능을 잃어버리다
페이스북이 내 정보를 팔았다
‘좋아요’의 심리 프로파일링
내 정보와 서비스를 맞바꿀 것인가
가짜 뉴스가 확산되는 것은 인간의 본능
커질수록 사라지는 위챗의 역설
미국 대선 판도를 바꾼 소셜미디어
테러리스트의 페이스북 사용법
개인정보가 어떻게 처리되는지 아무도 모른다
‘좋아요’로 그 사람의 행동을 예측한다
‘좋아요’ 500개의 힘
얼마나 정확히 예측하는가?

제6장 최후의 1킬로미터, 인간 배송의 한계
택배 없이 알리바바는 존재할 수 없다
순펑의 잘못은 무엇인가
잘못된 투자
택배 시장을 위협하는 전자화
항공에서 지상으로 내려온 페덱스
아마존의 ‘최후의 1킬로미터’
‘차갑고 도도한 미녀’ 콜드 체인
블루오션이 된 반품 시장
크라우드 소싱, 택배도 공유경제
1일 1억 개, 대륙의 택배
아마존의 하늘을 떠다니는 창고

제7장 26조 기업 러스에게는 넷플릭스의 생태계가 없다
전략을 잃은 5대 인터넷 기업
콘텐츠 소유가 전부는 아니다
개념은 복제해도 생태계는 복제할 수 없다
스마트 TV, 돌파구가 될 수 있을까
동영상 스트리밍 기업의 스포츠 마을 프로젝트
자동차 제조에 뛰어든 인터넷 기업
중국의 넷플릭스가 될 수 있을까?

제8장 100조 기업이 데이터를 독점하는 시대, 유니콘의 미래
사용자 독점의 시대에 유니콘의 미래
모바일 택시 서비스, 기존 택시를 대체할 수 있을까?
구글의 독점이 사용자에게는 이익이다
데이터 독점은 인터넷의 속성
인터넷 이익은 끝났다
플랫폼 기업에는 자기 제품이 없다

도서소개




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